Типичные ошибки при планировании проекта - Ремонт и установка крупной бытовой техники

По данным PricewaterhouseCoopers, 60% неудачных проектов неудачны из-за внутренних проблем.

Помните мультик «Лапы, ноги и хвосты», где Орел пытался научить Страуса летать и говорил: «Лучше день потерять, потом за 5 минут долететь»? Так и в проекте: лучше уделить достаточно времени планированию, чтобы потом избежать героической борьбы с трудностями.

Даже тщательная подготовка не гарантирует, что вы избежите проблем и реализуете идеальный проект. Всегда есть внешние факторы, на которые ни менеджер проекта, ни команда повлиять не могут, и риски, которые появляются несмотря на все попытки их минимизировать.

Но если вы грамотно прошли этап планирования, то предвидите и предотвратите многие проблемы. Или как минимум будете к ним готовым и с холодной головой перейдете к «Плану Б».

ОШИБКА 1. Нет понятных целей и критериев успешности проекта

Как говорил Сенека: «Когда корабль не знает, к какой пристани держит путь, ни один ветер не будет попутным». Если мы не понимаем цель проекта и не знаем, какой результат считать ее достижением, то решаем множество задач, так и не приблизившись к цели.

В начале пути убедитесь, что заказчик и команда одинаково понимают цель, что все осознают, как оценивать реализованный проект.

Четко сформулируйте критерии успешности. Для каждого проекта они свои, и их определяет заказчик.

Однажды я консультировал организацию, у которой был проект с четким дедлайном. Он шел уже полгода, и единственным критерием успешности был запуск в срок. Когда мы расписали все критерии, оказалось, что про часть работ просто забыли. Пришлось пересмотреть и доработать весь план.

ОШИБКА 2. Плохая коммуникация в проекте

Хорошая коммуникация — это когда нужный человек в нужное время и нужным образом получает нужную информацию.

Если коммуникация не настроена, возникают взаимные претензии. Руководитель проекта ждет от менеджера результатов переговоров двухнедельной давности, а заказчик в это время не вносит изменения в проект, потому что они до него просто не дошли.

Рассылки To All неэффективны — со временем их перестают читать. Поэтому на этапе планирования проработайте коммуникации с заинтересованными сторонами проекта. Так все участники будут четко понимать, что такое нужная информация, нужное время и нужный человек.

ОШИБКА 3. Внутренние процессы проекта не выстроены

Когда процессы выстроены, команда следует ролевым инструкциям и процедурам. Идеальная картина. Только встречается она не так часто, как хотелось бы.

Чтобы добиться слаженности, определите ключевые правила работы в проекте:

как организована коммуникация
что делать, если возникает проблема или срабатывает риск
как работать с изменениями

Согласуйте эти правила внутри команды на стартовой встрече. Тогда все участники будут чувствовать себя уверенней, ведь когда понятен процесс, задачи решаются проще и быстрее. Так устроен наш мозг: ему нужен план действий, чтобы не паниковать и не суетиться. Чем проще и понятнее правила и процессы, тем успешнее проект.

ОШИБКА 4. Реактивное поведение менеджера проекта

Если менеджер действует «реактивно» — реагирует только на проблему или конфликт, то риск провалить проект очень высок. Поведение менеджера должно быть проактивным.

Нужно смотреть на проект как на систему и постоянно анализировать:

насколько эффективно все работает
достигаются ли поставленные цели
насколько продуктивна команда
какие риски могут возникнуть и как их минимизировать

Хороший менеджер просчитывает несколько шагов вперед и делает все, чтобы риск не наступил, проблема не возникла, а конфликт решили еще до его появления. Для этого нужны опыт и вовлеченность. Без проактивности менеджер проекта — скорее координатор, который собирает статистику и эскалирует проблемы.

ОШИБКА 5. Плохое управление заинтересованными сторонами

Заинтересованные стороны — это все, кто влияет на проект и на кого влияет проект: заказчик, спонсор, команда, пользователи, руководители и т.д. Их может быть несколько, а может быть и несколько десятков: на одном проекте мы определили 52 заинтересованные стороны. Идентифицируйте их на этапе планирования.

Определите ожидания, проговорите, что точно реализуете, а что реализуете только при благоприятных условиях.

Сформулируйте четкие критерии успешности. Иначе под конец проекта может выясниться, что команда воплотила не те задачи.

Чем больше заинтересованных сторон, тем внимательней мониторьте их и работайте с их ожиданиями. В течение проекта заинтересованные стороны могут менять свой уровень влияния или интерес к проекту. Кого-то назначают на новую должность или дают новую зону ответственности, или вы запускаете параллельный проект, на который нужны те же ресурсы.

Помню, в одном проекте появились новые заинтересованные стороны с бóльшим влиянием и интересом, а старые поменяли уровень влияния или просто ушли. Но менеджер упорно двигался по ранее согласованному плану. Формально он был прав, но результаты абсолютно не устроили новые заинтересованные стороны. Проект остановили.

ОШИБКА 6. Недостаточная мотивация участников проекта

Так бывает только в одном случае: если в начале проекта менеджер не выяснил интересы участников команды.

Мотивация бывает «от» и «к» — своеобразная параллель с методом кнута и пряника: для кого-то важно материальное вознаграждение, для кого-то похвала, а кого-то придется предупредить о последствиях за невыполнение обязанностей. Мотивационные триггеры у каждого свои.

Однажды менеджер проекта проработал мотивационные триггеры и определил: для нашего сисадмина важно, чтобы его вклад заметили. Я решил проверить этот триггер, правда, уже в конце проекта. На ретроспективе отметил, что именно благодаря ему удалось решить одну сложную задачу. Похвала сработала — он распрямил плечи и поднял вверх подбородок. Этот триггер действительно был мотивационным.

ОШИБКА 7. Игнорирование допущений и ограничений

Ограничения, например, запуск другого продукта у заказчика или законодательные ограничения, определяют на старте проекта. Они влияют на реализацию — если их не учесть, рано или поздно они вас «догонят». Это может быть болезненно как для команды, так и для компании.

Допущения — это наши предположения о том, как будет вести себя окружение проекта. Согласуйте эти моменты с заказчиком и на их основании выстройте план проекта, иначе все риски упадут на вас.

Например, менеджер предположил, что утвердит дизайн приложения за две итерации, но не согласовал это с заказчиком. Правки вносили несколько месяцев, при этом заказчик просто «уточнял свою задачу». В итоге — перерасход бюджета, занятые ресурсы, которые нельзя перекинуть на другой проект, сдвиг сроков и недовольный заказчик.

Планирование — это не только составить план проекта, но и разработать план коммуникаций, план управления рисками, план управления заинтересованными сторонами и т.д.

Если по каким-то причинам вы решили пропустить одну из составляющих планирования, это обязательно вылезет на следующих этапах.

Мало времени? Не умеете? И так все получится? «Запомните: лучше день потерять, потом за 5 минут долететь».

Хотите получать дайджест статей?

Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.

Спасибо за подписку!

Курс по теме:

«Women in Leadership»

Бизнес и управление

Ведет
Noelle
Silver

31 января
9 марта

Планирование
с использованием ошибочных целей.
Любой проект по своему содержанию
предназначен для решения проблемы,
удовлетворения конкретной потребности
и т.д. В зависимости от этого формулируются
те или иные конкретные цели. Если проблема
непонятна и недостаточно четко
сформулирована, то можно столкнуться
с существенными ошибками.

Планирование
на основе неполных данных.
Подобная ситуация характерна для
инжиниринговых проектов, для которых
на результаты планирования существенно
влияют будущие результаты тестирования
или результаты поисковых работ
смежных направлений. При этом приходится
планировать работы, начало которых, а
возможно и сам факт выполнения, зависит
от результатов тестовых испытаний или
успехов /неудач в соседних подразделениях.

Планирование
осуществляется с привлечением только
плановиков.
Хотя по многим причинам это оправданно,
подобная организация планирования
может привести к существенным потерям
из-за отсутствия учета важных факторов.
Поэтому должны также привлекаться для
планирования ответственные исполнители
по конкретным работам проекта,
ответственные за проектное
финансирование, за поставки и т.д.

Планирование
без учета предыдущего опыта.
Даже при наличии самой лучшей сметы без
использования предыдущего опыта
реализации аналогичных проектов
можно допустить серьезные ошибки в
планировании.

Планирование
ресурсов без учета их доступности.
Это касается прежде всего трудовых
ресурсов, обладающих определенной
квалификацией и возможностью прибыть
к заданному сроку в заданное место для
выполнения работ по проекту.

Планирование
без учета координации.
Любой, достаточно большой проект
разбивается на относительно независимые
части, за реализацию которых отвечают
самостоятельные подразделения. При
отсутствии координирующих воздействий
со стороны руководителя проекта они
могут действовать, преследуя исключительно
свои частные, локальные цели, что приводит
к хаосу и срыву реализации проекта в
целом.

Планирование
без учета мотиваций.
Как правило, для работ по проектам
привлекаются исполнители из функциональных
подразделений, у которых есть свое
руководство, свои цели и специфические
задачи и, разумеется, своя форма оплаты
труда, которые обычно никак не связаны
с целями и задачами проекта. Поэтому
исполнители не чувствуют ответственности
и важности работ по проекту без надлежащего
стимулирования за результаты своей
деятельности. А руководитель проекта
не наделен достаточными правами по
стимулированию исполнителей и не может
формировать бюджет материального
стимулирования по результатам в проекте.

Планирование
с излишней детализацией.
Когда проект планируется слишком
детально, возникают проблемы при анализе,
планировании и контроле его состояния
(например, что выполнено и в чем задержка).
Более того, трудно эффективно управлять
большим количеством ресурсов, определять
задержки по времени, оценивать затраты,
разрабатывать реальные, приемлемые
для целей управления графики. Однако
излишнее укрупнение тоже может привести
к проблемам потери управляемости.
Необходима золотая середина, когда в
проекте планируются только те параметры,
которыми можно и нужно управлять.

Планирование
не для отслеживания.
К сожалению, это наиболее распространенная
ошибка, когда планирование выполняется
ради того, чтобы был план. Все ошибки
планирования, перечисленные в этом
разделе, могут стать причиной негативного
отношения к плану, когда он перестает
быть реальным инструментом управления
работами по проекту.

Говорят, если хорошо спланировано, считай наполовину сделано. Именно на стадии планирования проекта рассчитывается срок реализации проекта, бюджет, требуемые ресурсы и целевые показатели. И от того, насколько хорошо проект спланирован, зависит его успех!

При этом надо понимать, что чем сложнее и грациознее план, тем больше шансов, что он провалится. Это закон Мэрфи. Поэтому делаем план не ради суперплана, а ради его выполняемости. Смотрите на вещи реалистично и старайтесь не допускать следующих ошибок:

Директивное определение конечной даты проекта;
Отсутствие альтернативных вариантов реализации проекта;
Планирование ресурсов без учета их доступности;
Не учитывается предыдущий опыт реализации проекта;
Не привлекаются эксперты по теме проекта;
Слабая координация участников.

Содержание статьи

1 Директивное определение конечной даты проекта
2 Отсутствие альтернативных вариантов реализации проекта
3 Планирование ресурсов без учета их доступности
4 Планирование без учета предыдущего опыта
5 Планирование без привлечения экспертов
6 Планирование без учета координации участников

Директивное определение конечной даты проекта

По классическому сценарию у проекта задается Дата начала, и с учетом длительности и взаимосвязи работ рассчитывается Дата окончания. Но в некоторых случаях конец проекта может задаваться директивно, привязываясь к какому-либо событию. Например, школу нужно построить и ввести в эксплуатацию до 1 сентября. Или организовать концертное шоу ко Дню города.

Директивный срок 1 сентября

Очень часто в таких проектах уже на стадии планирования проекта выясняется, что в поставленные директивные сроки проект выполнить будет очень сложно. В таком случае руководителю проекта приходиться изыскивать дополнительные ресурсы (естественно за дополнительную плату), либо сокращать сроки выполнения отдельных задач за счет их перекрытия с другими (тогда обычно страдает качество проекта). Поэтому, если нет острой необходимости устанавливать директивный срок, лучше этого не делать. Либо предусмотреть резервы на непредвиденные работы, т.к. мы уже знаем, что управление инновационными проектами – это управление неопределенностями.

Отсутствие альтернативных вариантов реализации проекта

В силу той же неопределенности всегда должен быть план Б, если что-то пойдет не так. Для этого и применяются методы управления рисками.

Например, если погода испортится, то на День города вместо салюта можно предусмотреть как запасной вариант проведение концерта, договорившись заранее с какой-нибудь местной звездой.

Планирование ресурсов без учета их доступности

Отпуск сотрудника

Без учета доступности ресурсов (трудовых, материальных и финансовых) проект в какой-то момент может просто застыть. И речь здесь не только о том, что нужно учитывать выходные и праздничные дни при распределении работы между сотрудниками. Это само собой разумеется. Необходимо учитывать время, которое будут проводить сотрудники в командировках или отпусках.

Доставка материалов через реку

Также необходимо учитывать сезонность работ. Например, в половодье невозможно будет переправить материалы для строительства через реку на пароме. Нужно предусмотреть другой вариант транспорта или перевезти материалы заблаговременно.

Финансовые ресурсы также могут быть не доступны в определенное время, как и информационные системы, которые периодически требуют обновления или интеграции друг с другом и на данный период времени становятся недоступными для пользователей.

Планирование без учета предыдущего опыта

Трудно начинать новый проект, а еще труднее, когда он вообще первый. Накопленный опыт реализации прошлых проектов (пусть даже совсем отличных от нового) способствует повышению эффективности работы и снижению рисков.

Наступать на грабли

Для этого иногда достаточно поднять материалы прошлых проектов и вспомнить, на какие грабли наступали в них. В чем были сложности, каковы их причины, и как можно этого избежать в новом проекте.

Поэтому очень важно уже на стадии планирования проекта начать вести Базу данных и Базу знаний, добавляя в нее информацию по каждому проекту.

Если нет собственного опыта, не бойтесь обращаться к коллегам. Всегда найдутся те, кто помогут советом. Исправлять ошибки всегда дороже, чем предусмотреть в плане дополнительные мероприятия.

Планирование без привлечения экспертов

Оценка экспертов

Если проект новый, масштабный, предусматривает использование новых современных технологий или затрагивает здоровье и жизнь других людей, конечно он требует оценки экспертов.

Привлечение знатоков правовой и социальной сфер, опытных технических и ИТ специалистов, а также руководителей подобных реализованных проектов создаст благоприятные условия для проекта, оградит от возможных проблем и повысят Вашу уверенность в его успехе.

Планирование без учета координации участников

Регламент работы

Одна из главных и сложных задач руководителя – это скоординировать работу всех участников проекта. И это нужно делать как раз на этапе планирования. Заранее нужно прописать регламент работ и передачи информации между участниками. Также необходимо организовывать совместные встречи и обсуждения текущих вопросов.

Координация сотрудников

А для исключения перегрузки есть специальные механизмы оптимизации трудовых ресурсов. Можно изменить продолжительность, последовательность или параллельность работ. Также можно привлечь дополнительные ресурсы или заменить сами работы, т.е. пойти другим путем.

И самое главное помните, что выигрывает сражение не тот, кто придумал план битвы, а тот, кто взял на себя ответственность за его выполнение. Поэтому планируйте с точки зрения ответственного за его исполнение!

Мудрых Вам планов и успешных проектов!

Принципы использования планировщика, о которых идет речь в вебинаре, не привязаны именно к Хаос-контролю. Поэтому мы решили написать это руководство для всех, кто пользуется схожими инструментами или только начинает применять продвинутые техники организации своих целей и задач.

Цели статьи

Разобрать типовые ошибки, которые допускают пользователи инструментов планирования и, в результате, разочаровываются в идее самоорганизации с помощью органайзера
Разобрать работающие практики планирования, помогающие снизить стресс от большого количества дел и формируют ощущение контроля над происходящим
Затронуть стратегические вопросы планирования, целеполагания и приоритизации для достижения долгосрочных результатов

Почему возникает потребность в инструментах планирования

Обычно люди приходят к необходимости использования органайзера и применения различных техник управления своими делами, когда выполняются три условия:

У них, очевидно, много задач
Много не только задач, но и сфер (категорий) деятельности
Постоянно приходится принимать большое количество самостоятельных решений

Как правило, такие исходные условия ведут к накапливаемому стрессу и периодическому ощущению отсутствия контроля над окружающей действительностью.

В таких условиях, обычно, пребывают предприниматели и, так называемые, свободные художники. Интересно, что часто потребность в органайзере возникает и у домохозяек с детьми, которые, как оказалось, по роду своей деятельности сильно напоминают предпринимателей.

Пример из практики

Я начинал свою карьеру разработчиком ПО и целыми днями сидел и писал софт. У меня было много задач, но все они были однотипными и касались непосредственно программирования. Поэтому было достаточно простейшего списка задач в любом таск-трекере.

Спустя какое-то время я решил стать предпринимателем и организовал небольшую студию продуктовой разработки ПО для мобильных устройств.

Получилось, что вчера я решал только задачи, связанные с программированием, а сегодня уже пришлось заниматься делами из примерно таких сфер деятельности:

разработка
развитие продукта
управление командной разработчиков
заключение партнерств
администрирование юр лица
финансы
продажи и маркетинг

Как видите, количество категорий дел начинающего стартапера существенно превышает таковое для разработчика ПО. Поэтому у меня естественным путем возникла проблема приоретизации, выбора чем заниматься для достижения оптимальных результатов. Появиласась потребность в более обстоятельном планировании и изучении техник повышения продуктивности.

Это довольно типичная история, иллюстрирующая в каких случаях многим пользователям действительно нужен органайзер.

Как обычно начинается планирование

Когда у людей возникает потребность, они обычно скачивают инструмент планирования и составляют в нем список дел. Обычно он выглядит примерно так:

Это довольно типичный список дел на сегодня. Как видите, в нем представлен микс из личных и рабочих дел, имеющих примерную привязку по времени.

Проблема этого подхода заключается в том, что нам свойственно переоценивать свои возможности и заполнять список дел, скажем, на завтра, исходя не из своих возможностей, а из фантазий о них.

Поэтому список задач на день, обычно, содержит больше задач, чем можно выполнить. Наступает следующий день, мы начинаем выполнять задачи, в жизнь вмешивается повседневный хаос. В результате, мы часть задач выполняем, а часть задач переносится на завтра. К просроченным задачам добавляются новые, список изо дня в день растет.

Классическое изменение количества задач на день многих пользователей выглядит примерно так:

На этой картинке в первый день у пользователя 12 активных задач на сегодня, в пятый — уже 14 просроченных и 6 активных, то есть всего 20.

Типичный план дня уже на пятый день выглядит как кровавое месиво из несбывшихся планов и надежд:

Типичный план дня в Хаос-контроле для Android

В результате, список дел на день начинает демотивировать, процесс планирования — ломаться, и происходит разочарование в планировщиках в целом. Происходит подчинение повседневной текучке, это длится днями, дни превращаются в недели, недели — в месяцы. Планы не реализуются, цели не достигаются.

Вопрос: что делать, чтобы этого избежать?
Ответ: использовать проектный метод планирования.

Проектный метод планирования

Суть проектного метода в том, чтобы прежде чем планировать свой день, сперва зафиксировать в органайзере свои цели.

В данном контексте цель — это четко сформулированный и достижимый результат в конкретной сфере деятельности.

Например:

Подготовить функциональные требования к MVP нашего стартапа
Перевыпустить водительское удостоверение
Написать и опубликовать статью об опыте открытия ООО в Казахстане
Интегрировать интернет-эквайринг Тинькофф в наш сайт на Tilda
Организовать промо-кампанию, приуроченную к Черной Пятнице
Создать портфолио из 5 дизайн-проектов
Подготовить резюме и проконсультироваться со специалистом по найму
Набрать 5кг мышечной массы
Подготовить материалы для курса по продажам на Wildberries

Как видите, цель — это не что-то абстрактное из серии «заработать миллион долларов».

У целевой аудитории органайзеров подобных комплексных задач может быть около сотни и даже больше, поэтому прежде чем начать фиксировать цели в планировщике, стоит сперва определить ключевые сферы деятельности, которыми вы планируете заниматься.

Проще всего это сделать с помощью категорий дел. Вот несколько примеров категорий:

Работа
Финансы
Здоровье
Семья
Обучение
Сайд-проекты
Блог и написание контента
Творчество
И т.д., и т.п.

При этом каждая из этих категорий, очевидно, может быть разделена на подкатегории. Вот как это может выглядеть в органайзере:

Структура категорий дел в Хаос-контроле для iOS

На этой картинке у пользователя восемь категорий дел, а в категории «Работа» еще восемь подкатегорий. Судя по составу, пользователь имеет какое-то отношение к предпринимательству в IT.

Более наглядно это выглядит в органайзере для ПК:

Структура категорий дел в Хаос-контроле для ПК

Когда сферы деятельности зафиксированы с помощью категорий, можно приступать к их наполнению целями. В Хаос-контроле это делается с помощью проектов.

Проект — это конкретный желаемый результат (то есть цель) и связанный с ним список задач. Или, можно еще сказать, список задач, выполнение некоторых необходимо для достижения конкретной цели.

Примеры проектов:

Примеры проектов в Хаос-контроле для Android

Здесь три примера — от простейшего проекта, связанного с перевыпуском прав (категория «Личное») до проекта, связанного с подготовкой и публикацией статьи, вроде этой (категория «Работа → Контент-маркетинг»).

А вот так может выглядеть проект, посвященный подготовке прототипа мобильного приложения, в котором несколько задач уже выполнены:

После заполнения органайзера категориями и целями получается структура из папок и проектов, которая отражает суть вашей деятельности и где все разложено по полочкам.

Плюсы проектного метода

Процесс планирования с помощью проектов и категорий, а также процесс наполнения органайзера создает ощущение контроля над происходящим
Это, в свою очередь, снижает стресс от высокой загрузки и большого количества задач
Хаос из головы перекладывается в управляемую структуру в стороннем носителе. Как говорится, голова нужна не для того, чтобы ею помнить, а для того, чтобы ею думать

Обратите внимание, что фундаментальная задача органайзера — снижать стресс и создавать ощущение контроля, а не банальное «делать больше дел». Проектный метод отлично решает эту задачу.

Частые ошибки при оформлении проектов

На этом этапе стоит обсудить ключевые ошибки, которые пользователи допускают при оформлении проектов.

Неинформативные названия

Довольно часто задачи формулируются неинформативно и излишне кратко:

Неинформативные названия задач

Обычно это связано с тем, что задачи создатся на мобильном устройстве «на ходу», поэтому стремление к краткости объяснимо. Первая проблема таких формулировок в том, что спустя время легко забыть, что имелось в виду. Но главная проблема — они не побуждают к действию.

Хорошо сформулированная задача — это задача, при виде которой возникает стимул взять и выполнить её. Глядя же на формулировку «Витамин D» такого посыла не возникает, то есть отсутствует мотивирующая составляющая. Органайзер должен мотивировать действовать, поэтому задачи из примера выше следовало бы переименовать следующим образом:

Правильно сформулированные задачи

Обратите внимание, что каждая из обновленных формулировок содержит в себе понимание конечного результата и побуждающий к выполнению глагол.

Неактивные категории

В процессе составления структуры категорий с помощью папок часто возникают такие категории, которые потом неделями лежат пустыми:

Пример категории, в которой за все время создался один проект

Это нормально. Как уже писалось ранее, у нас есть склонность переоценивать свои силы, а поэтому на этапе определения сфер интересов легко насоздавать категорий, которыми нам бы и хотелось заниматься, но мы не будем.

В такой ситуации стоит безжалостно удалять соответствующие папки, чтобы они не захламляли органайзер.

Излишняя заполненность органайзера неактуальной информацией

Говоря о захломлении органайзера, серьезная ошибка — сохранять в него справочную информацию и дела из серии «когда нибудь». Да-да, это идет вразрез с методологиями вроде GTD и всем тем, чему нас учат тренеры по тайм-менеджменту.

Задача органайзера — помогать действовать. Поэтому вы должны заходить в него, брать задачу в работу, выполнять ее, переходить к следующей. Если в планировщике есть какой-то покрытый пылью хлам, который никогда не берется в работу (та самая справочная информация и цели-мечты), то он будет только разрастаться, вытесняя актуальные задачи.

Хлам притягивает хлам, решенные задачи притягивают решенные задачи. В идеале, в вашем органайзере должно быть только то, над чем вы работаете сейчас и будете работать в обозримом будущем

Как работать с проектами дальше: использование систем

Разобравшись с проектами, пришло время понять как с ними правильно работать. В конце концов, структура дел, в которой все разложено по полочкам, не решает за вас как приоретизировать работу, за что браться в первую очередь и как выстраивать распорядок дня.

Даже в этом случае всегда есть риск повторить проблему перегруженного Плана Дня, о которой мы говорили вначале. Кажется логичным назначать даты выполнения конкретным задачам и проектам, чтобы видеть их в списке дел на день.

Вместо этого мы предлагаем посмотреть на совершенно другой подход к планированию своего дня, опирающегося на Принцип Систем.

Система — это регулярная работа над конкретной категорией дел.
Например:

Ежедневная работа над развитием продукта
Еженедельный анализ результатов и коррекция планов
Ежедневная работа над созданием контента
Тренировки в зале 3 раза в неделю
Работа над повышением квалификации по выходным

Принцип Систем заключается в том, чтобы:

Выбрать какая именно деятельность является фундаментальной для вас и двигает ваше дело вперед
Регулярно работать над этой категорией дел (ежедневно, например)
Пожинать плоды на дистанции

Пример из практики

Фундаментальная деятельность для меня, как основателя компании — это развитие продукта. Ежедневная работа над Хаос-контролем ведет к развитию проекта, а это, в свою очередь, ведет к повышению финансовой стабильности, появлению новых перспектив. Без этого любая моя деятельность из любой другой категории дел бессмысленна.

Поэтому главная моя система — два часа в день поработать над продуктом. Есть и второстепенные — ежедневная работа над продажами и маркетингом, ежедневное изучение лучших практик создания продуктов, зал и утренние активности.

Как это выглядит в органайзере

Зафиксировать систему в органайзере проще всего с помощью повторяющейся задачи. Например, вот так выглядит задача по ежедневной работе над развитием продукта:

Как видите, это простейшая задача, не содержащая никакой конкретной информации кроме того, что нужно провести сессию работы над конкретной категорией дел.

Магия заключается в том, что к ней привязан контекст «Работа над продуктом» при двойном клике по которому открывается список всех проектов и задач, которые имеют отношение к этой сфере деятельности:

На видео видно, что при двойном клике по названию контекста «Работа над продуктом» я попадаю в список всех релевантных проектов и задач.

Таким образом, вместо того, чтобы добавлять задачи, имеющие отношение к развитию продукта, в план дня и перегружать его, мы обходимся одной системной задачей, из которой попадаем в соответствующий список задач и проектов.

Получается, что каждый день вы заходите в системную задачу, берете в работу какие-то дела, имеющие отношение к этой системе, и понемногу продвигаетесь вперед. В этом и есть суть системы — небольшой прогресс каждый день складывается в заметные результаты на дистанции.

Систем может быть и несколько. Вот как выглядят мои, например:

Обратите внимание, что в таком распорядке дня всего 6 задач. В результате исчезает стресс из-за перегрузки, а задач выполняется больше, чем есть в плане дня, а не меньше.

Стратегические вопросы планирования

Выстраивание систем тесно связано с ключевым вопросом планирования — как определить чем заниматься, чтобы были результаты? К сожалению, органайзер на этот вопрос не ответит.

Но трансформация абстрактных целей в конкретные системы — не такой уж и сложный процесс. В субботу 26 ноября мы проводим онлайн мастер-класс «Принцип Систем», в котором на примерах рассмотрим как декомпозировать абстрактные долгосрочные цели на конкретные системы в органайзере. Приходите, будет интересно.

Если вы хотите более детально узнать о принципах планирования, обратите внимание на наш email-курс «Принцип самоорганизации и планирования». До конца недели действует промокод BLACKFRIDAY.

Также советуем посмотреть вебинар по мотивам которого написана эта статья:

Надеюсь, было полезно. Обратите внимание на типовые ошибки и старайтесь их не повторять, чтобы инструмент приносил пользу. Приятного планирования!

P.S. Подписывайтесь на мой Telegram-канал, где я пишу о различных аспектах созидательной деятельности и развитии IT-продуктов.

Основные риски разработки бизнес-планов

Типичные ошибки при составлении бизнес-планов

Решения, позволяющие повысить качество бизнес-планов

С тем, что перед запуском нового бизнеса или реализацией крупного проекта в рамках существующего следует составить бизнес-план, согласны все собственники и менеджеры компаний. Однако на практике далеко не всем удается разработать качественный бизнес-план, который служил бы руководством к действию сотрудников компании. Чаще всего спрогнозированные результаты по мере реализации бизнес-плана начинают все сильнее отличаться от фактически достигнутых, и компания начинает планировать свою деятельность не согласно утвержденному бизнес-плану, а на основании итогов текущей деятельности.

Почти всегда такая ситуация возникает из-за того, что авторы бизнес-плана не учли все ключевые риски реализации плана, допустили типичные ошибки в расчетах и не использовали те решения, которые позволяют повысить качество прогнозов. Поговорим о том, как можно избежать всех этих проблем и сделать бизнес-план максимально достоверным.

Основные риски разработки бизнес-планов

Поскольку любой бизнес-план составляется на предстоящий период, то всегда есть вероятность того, что фактические результаты в процессе реализации плана из-за влияния различных внешних и внутренних факторов будут отличаться от спрогнозированных. В то же время, как показывает практика, часто эти отклонения закладываются уже на стадии разработки бизнес-плана и являются следствием недостаточной проработки его разделов и некачественной проверки достоверности информации, представленной в них.

Качественный бизнес-план должен состоять как минимум из десяти разделов, которые охватывают все значимые аспекты деятельности компании и в совокупности позволяют сделать вывод о реалистичности целей бизнес-плана (табл. 1).

И хотя раздел о рисках последний в бизнес-плане, он, безусловно, является очень важной его частью:

• во-первых, он содержит критический обобщенный анализ, подтверждающий корректность предыдущих разделов;

• во-вторых, содержит практические рекомендации для менеджмента компании по минимизации последствий в случае наступления негативных ситуаций;

• в-третьих, позволяет потенциальным заказчикам и инвесторам оценить качество проработки всех показателей бизнес-плана компании.

Риски, которые могут помешать компании достичь целей бизнес-плана, делятся на неконтролируемые (внешние) и контролируемые (внутренние).

Неконтролируемые риски возникают под влиянием внешних факторов, вероятность их реализации не зависит от действий менеджмента компании. Тем не менее последствия реализации таких рисков можно снизить с помощью финансовых и организационных методов (рис. 1).

На контролируемые риски компания может влиять в гораздо большей степени, поэтому в бизнес-плане следует отразить мероприятия по их минимизации более подробно.

Например, вероятность реализации производственных рисков можно снизить, если:

• контролировать материально-техническое оснащение, эффективно управлять амортизацией и своевременно заменять устаревшее оборудование;

• организовать оперативный контроль за ключевыми точками технологического процесса и оптимизировать производственные цепочки;

• контролировать качество продукции на всех этапах производства.

А чтобы минимизировать операционные риски:

• назначаем ответственных за функционирование бизнес-процессов на всех стадиях реализации бизнес-плана;

• по максимуму автоматизируем бизнес-процессы;

• контролируем выполнение сотрудниками внутренних инструкций и регламентов;

• постоянно обучаем, повышаем квалификацию ключевых специалистов и контролируем их деятельность.

Несмотря на большое количество рисков, которые могут влиять на выполнение бизнес-плана, они имеют характерные особенности и группируются по видам (рис. 2).

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ СОСТАВЛЕНИИ БИЗНЕС-ПЛАНОВ

Каждый конкретный бизнес-план имеет свою специфику и будет отличаться от других в силу отраслевой специфики компании, особенностей проекта, реализуемого в рамках бизнес-плана, организационной структуры и других факторов.

Тем не менее при разработке любого бизнес-плана часто допускаются однотипные ошибки. Рассмотрим эти ошибки и способы их устранения.

Цели проекта несоразмерны потенциалу компании.

В случае когда компания разрабатывает бизнес-план для амбициозного проекта развития, нередко показатели выручки, расходов и прибыли рассчитываются чисто математически, без привязки к ресурсным возможностям компании. А когда проект находится уже в стадии реализации, «неожиданно» выясняется, что для того чтобы достичь утвержденных показателей, необходим значительный объем инвестиций в инфраструктуру и оборотные средства, а у компании для этого нет ни собственной прибыли, ни возможности привлечь внешнее финансирование.

Еще одна ошибка, которую часто допускают при утверждении целей бизнес-плана, — игнорируют фактические возможности по увеличению объемов бизнеса: практически любая компания работает в условиях конкурентной борьбы и не может увеличить свою долю рынка сбыта за счет конкурентов в краткосрочной перспективе и без больших затрат на маркетинг и стимулирование сбыта.

Занижается требуемый объем инвестиций.

Одна из распространенных ошибок разработки бизнес-плана — недостаточная проработка объемов инвестиций в реализацию бизнес-плана.

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Справочник экономиста» № 10, 2020.

Саморазвитие

10 ошибок планирования

17 октября 2022
20 271 просмотр

Брайан Моран и Майкл Леннингтон в своей книге «12 недель в году» рассказывают о 10 ошибках, которые чаще всего совершают при составлении плана.

Ошибка 1. Ваш план не соответствует долгосрочным целям

Очень важно, чтобы ваши 12-недельные цели соответствовали долгосрочной картине будущего. Когда вы ставите цели, убедитесь, что они связаны с вашим видением и приближают вас к долгосрочным целям.

Ошибка 2. Вы не сосредоточены на выполнении плана

Концентрация на достижении целей очень важна. Если вы ставите много целей сразу, то есть вероятность, что вы не сможете правильно расставить приоритеты и выбрать необходимые действия. «Всё» не может быть приоритетным. Вы должны научиться отказываться от многих дел в пользу немногих — но самых важных.

Ошибка 3. Вы непоследовательны в выборе действий

Часто для достижения одной цели люди выбирают 8, 10 или более действий (тактических шагов). Вы правда думаете, что это необходимо?

Ошибка 4. Вы всё усложняете

Если вы хотите успешно завершить свой 12-недельный год, не усложняйте очевидное. Выберите только самые важные направления и разумно минимальный набор действий, которые приведут к достижению ваших целей.

Ошибка 5. Вашему плану не хватает целенаправленности

Ваш план должен охватывать самые важные цели и средства их достижения, иначе он не будет эффективным. Часто люди строят планы на основе подсказок со стороны. Убедитесь, что вы сосредоточены только на главном — том, что важнее всего для вас.

Ошибка 6. Вы не составляете план каждую неделю

Энергичное начало недели позволяет сохранить бодрость и эффективно работать в течение всей недели. Но говорят, понедельник — день тяжелый. Часто приходится заниматься всем понемногу, отвлекаться на электронную почту, звонки и разные непредвиденные дела.

Ошибка 7. Вы включаете в свой план абсолютно всё

Еженедельный план не должен отражать всю вашу работу. Нужно записывать только стратегически важные действия из 12-недельного плана. Если вы хотите составить дополнительный список дел или перечень звонков — запишите их на отдельном листе. В плане же указывается только главное — его нельзя «разбавлять» отвлекающими занятиями.

Ошибка 8. Вам кажется, что все недели проходят одинаково

Еще одно распространенное заблуждение. Многие думают, что одна неделя похожа на другую, поэтому постоянно копируют свои планы. Возможно, некоторые недели и похожи друг на друга, но не бывает так, чтобы в течение всех 12 недель вы выполняли одинаковые задачи. Даже если вы исключение, то все равно потратьте 5–10 минут в неделю на написание плана — это окупится, поверьте!

Ошибка 9. Вы не используете свой план ежедневно

Подготовив план на неделю, необходимо в него заглядывать каждый день, чтобы выполнять все действия, способствующие продвижению к цели. Сверяйтесь с планом по утрам, пару раз в течение рабочего дня и не забывайте проверить его вечером до ухода с работы.

У нас есть обычный распорядок дня и рабочие процессы, к которым мы привыкли. Правильная организация рабочего процесса ведет к успеху. Чем быстрее вы установите для себя правила, по которым будете работать каждый день, тем лучше. А еще лучше — подумать об этом прямо сейчас.

По материалам книги Брайана Морана и Майкла Леннингтона.

Обложка поста: unsplash.com.

Как избежать ошибок при планировании проекта

Для проекта должен быть сформулирован список решаемых проблем.
Основная цель проекта (миссия) должна быть доведена до сведения всех участников.
Должны быть идентифицированы риски и, там, где возможно, исключены случайности.
Необходимо убедиться, что стратегия проекта может быть реализована и удовлетворяет ограничениям по бюджету, срокам и содержанию (проведен PCTS-анализ осуществимости: P — performance, C — cost, T — time, S — scope. Затраты являются функцией уровня исполнения P, времени T и содержания S).
Начинать при наличии положительных результатов анализа «за и против» реализации проекта (проведен Force-field — анализ, заключающийся в описании и количественной оценке факторов, которые могут способствовать и препятствовать осуществлению проекта).
Конечный результат должен быть понятен всем членам команды проекта.
Показатели оценки результатов деятельности по проекту должны давать оценку состояния дел с необходимой точностью, целесообразна разработка внутрифирменных шкал.
Определен критерий выполнения планов.
СРР (структура разбиения работ, иногда применяется термин СДР: структура декомпозиции работ. В английской терминологии — WBS: work breakdown structure) должна содержать столько уровней детализации, чтобы можно было оценивать затраты, сроки и ресурсы с необходимой точностью.
СРР должна быть согласована с заказчиком, инвесторами и ответственными исполнителями.
График вех должен соответствовать плановым проверкам.
График детальных работ разрабатывается в форме сетевого графика на основе СРР.
Определены работы критического пути.
Дата завершения проекта не должна противоречить критическому пути.
Критический путь должен быть реалистичным.
Диаграмма Ганта должна использоваться в качестве рабочего инструмента.
Расход ресурсов не должен превышать утвержденный уровень.
Уровень потребления любого ресурса должен быть не более 80% его предельного уровня.
Должны быть выявлены и разрешены ресурсные конфликты с другими проектами. Должна быть разработана система управления проектом и принят внутрифирменный стандарт.
Позиции сметы должны основываться на регистрируемых данных во всех случаях, где это возможно.
Позиции сметы должны быть понятными, не вводить в заблуждение и быть приемлемыми для управления и контроля.
Календари ресурсов должны учитывать выходные дни, праздники, больничные, отпуска и т.д.
В смете должны быть учтены накладные расходы на проезд и проживание и охрану.
Планы должны учитывать время на диспетчерские и рабочие совещания.
Все члены команды проекта должны иметь соответствующую квалификацию.
Любое необходимое дополнительное обучение членов команды должно быть оплачено и проведено.
Организация рабочих мест и коммуникация должна обеспечивать свободное и открытое взаимодействие членов команды проекта.
При необходимости должен проводиться обмен мнениями как на основе обычных совещаний, так и телеконференций.
Необходимо получить подтверждение от поставщиков о графиках поставок.
Необходимо предусмотреть возможные таможенные формальности при оформлении грузов, ввозимых из заграницы.
Ведение управленческих счетов должно быть предусмотрено для всех работ проекта.
Сетевой график работ и управленческие счета должны быть взаимосвязаны с СРР.
Внебюджетные расходы должны утверждаться руководителем проекта.
Руководители функциональных подразделений должны ставить в известность руководителя проекта до переназначения их сотрудников на другие работы.
Должна быть принята система характеристических показателей по проекту и их критические, пороговые значения.
Любые увеличения или уменьшения бюджета проекта должны утверждаться.
Все члены команды проекта должны иметь свои персональные графики работ.
Изменения максимальных цен должны согласовываться с инвесторами.
По отношению к поставщикам должны планироваться и при необходимости применяться штрафные санкции.
У поставщиков должны быть соответствующие сертификаты и рекомендации, характеризующие их потенциальные возможности.
Необходимо оценить возможное влияние форс-мажорных обстоятельств на проект.
Должно быть проведено выравнивание потребления ресурсов.
Изначально сверхурочные работы не должны планироваться при разработке графиков.
При реализации ключевых этапов работ (вех) должны быть предусмотрены процедуры составления и подписания отчетов, актов и т.д.
Технические условия по проекту должны письменно фиксироваться и согласовываться со всеми заинтересованными участниками проекта.
Необходим мониторинг законодательства и нормативной базы, относящихся к целям и задачам проекта.
Проектировщики и представители производителей комплектующих должны быть членами команды проекта.
Заказчик должен консультироваться, прежде чем определять требования.
SWOT — анализ должен базироваться в большей степени на данных, чем на мнениях и субъективных оценках.
Члены команды должны отбираться с учетом личной заинтересованности в результатах проекта.
Должна быть разработана процедура завершения проекта и сдачи объекта в эксплуатацию.
Методы и средства управления не должны тормозить инноваций.
При планировании текущего проекта необходимо учесть опыт аналогичных предыдущих проектов.
Должны быть определены узкие места на сетевом графике, связанные с использованием уникальных ресурсов, например, тестового оборудования.
Ресурсы, которых пока их нет в наличии, должны учитываться при расчете рисков, влияющих на успех проекта.
Права и обязанности каждого члена проекта должны быть четко определены.
Процессы и процедуры выполнения работ должны разрабатываться исполнителями и утверждаться руководителями.
Не следует утверждать технические задания с избыточными характеристиками.
Следует разделить работы с продолжительностью более 4-6 недель на более мелкие части, чтобы избежать возможного отставания (из-за отсутствия надлежащего контроля) при их завершении.
Параллельные критические пути должны быть по возможности исключены.
Сетевые графики должны быть проанализированы на предмет ошибок, «петель» и т.д. У функциональных руководителей в рамках матричных организационных структур должна быть графики потребности в специалистах их подразделений.
Для продолжительных проектов необходим учет инфляции.
Для каждой фазы, этапа и т.д. проекта должен быть определен критерий завершения.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Подписывайтесь на наш

Источник

По данным PricewaterhouseCoopers, 60% неудачных проектов неудачны из-за внутренних проблем.

ОШИБКА 1. Нет понятных целей и критериев успешности проекта

Четко сформулируйте критерии успешности. Для каждого проекта они свои, и их определяет заказчик.

ОШИБКА 2. Плохая коммуникация в проекте

Хорошая коммуникация — это когда нужный человек в нужное время и нужным образом получает нужную информацию.

ОШИБКА 3. Внутренние процессы проекта не выстроены

Чтобы добиться слаженности, определите ключевые правила работы в проекте:

как организована коммуникация
что делать, если возникает проблема или срабатывает риск
как работать с изменениями

ОШИБКА 4. Реактивное поведение менеджера проекта

Нужно смотреть на проект как на систему и постоянно анализировать:

насколько эффективно все работает
достигаются ли поставленные цели
насколько продуктивна команда
какие риски могут возникнуть и как их минимизировать

ОШИБКА 5. Плохое управление заинтересованными сторонами

Определите ожидания, проговорите, что точно реализуете, а что реализуете только при благоприятных условиях.

ОШИБКА 6. Недостаточная мотивация участников проекта

Так бывает только в одном случае: если в начале проекта менеджер не выяснил интересы участников команды.

ОШИБКА 7. Игнорирование допущений и ограничений

Мало времени? Не умеете? И так все получится? «Запомните: лучше день потерять, потом за 5 минут долететь».

Источник

Подборка по базе: Бахитова реферат.doc, Практическое задание по дисциплине «Философия» П. Л. Лавров. Три, Задание №1. По дисциплине — Теория механизмов и машин. На тему -, Оценка и управление стоимостью проекта (ответы).docx, Практическая работа по дисциплине Финансы предприятий (организац, Практические задания по дисциплине Философия.docx, Практические задания по дисциплине Социальная психология .docx, Практические задания по дисциплине Информационные технологии в м, Практические задания по дисциплине Тайм-менеджмент.docx, кадровый менеджмент, управление персоналом.ppt

РЕФЕРАТ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СФЕРЕ ИТ
НА ТЕМУ

Типичные ошибки планирования проекта и их последствия

Содержание

Введение……………………………………………………………………3

Планирование проекта…………………………………………………4
Процессы планирования……………………………………………….7
Типичные ошибки планирования……………………………………..9
Заключение……………………………………………………………..11
Список использованной литературы…………………………………12

Введение

В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 70-х годов в Соединенных Штатах Америки. В 1976 г. М.Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования компьютера Univac, вступил в партнерство с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они пытались использовать компьютеры для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием компьютера. Первоначально он назывался методом Уокера-Келли, а затем получил название «Метод критического пути» (CPM). Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что необходимо делать в определенный момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного выполнения отдельных операций. Управление программой было настолько успешным, что проект был завершен на два года раньше, чем планировалось. Благодаря такому успешному запуску этот метод управления был использован для планирования проектов во всех вооруженных силах Соединенных Штатах. Методология доказала свою ценность в координации работы, выполняемой различными подрядчиками в контексте крупных проектов.

Планирование проекта

Одним из наиболее важных моментов в проекте является этап планирования. На данном этапе определяются задачи, бюджет и сроки проекта. Очень часто планирование понимается только как составление графиков, упуская из виду управления ресурсами, составление бюджета и т.д. Полноценная техника планирования включает в себя следующие этапы:

— определение целей проекта и их описание. Очень часто проекты начинаются без четкой цели;

— определение технологических этапов. Для проекта должна быть выбрана технология реализации, которая определяет этапы развития проекта. Одной из типичных ошибок планирования является несоответствие плана технологического цикла;

— для технологических этапов необходимо определить список задач, указать их взаимосвязи (последовательность) и ожидаемую продолжительность;

— необходимо согласовать ресурсы, выделенные для проекта. Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться централизованно. Очень часто ошибка планирования возникает из-за того, что некоторые ограниченные ресурсы используются одновременно в двух разных проектах;

— если определить расценки на ресурсы, бюджет также можно получить автоматически. Одна из типичных ошибок заключается в том, что бюджет распределяется без учета прогнозируемой стоимости проекта;

— задание, бюджет и график составляют официальный документ «План проекта». Очень часто, до начала проекта, некоторые из этих документов отсутствуют, мы рассмотрим последствия ниже.

Таким образом, для успеха планирования проекта важен целый ряд факторов, которые необходимо учитывать:

— класс решаемых задач, оборот готового продукта, вид работ (разработка, развитие, сопровождение);

— выбор схемы рабочего процесса (модели жизненного цикла) с учетом сложности проекта и возможностей команды разработчиков;

— опыт работы в области и на средствах автоматизации разработки;

— оснащенность разработчиков инструментами автоматизации и аппаратно-программной базой;

— уровень требований заказчика к срокам и качеству работ.

В хорошо организованном проекте за достижение каждой цели должен отвечать конкретный руководящий орган: руководитель проекта, за все цели (миссию проекта), исполнители, ответственные за частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая патрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.

Сущность планирования заключается в определении целей и средств их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые необходимо выполнить, применении методов и средств выполнения этих работ, связывание ресурсов, необходимых для их реализация, координация действий организаций, участвующих в проекте. Разработка планов охватывает все этапы создания и реализации проекта. Это начинается с участия менеджера проекта (менеджера проекта) в разработке концепции проекта, продолжается подбор стратегических решений для проекта, а также разработка его деталей, в том числе подготовка предложений по контрактам, заключение контракты, выполнение работ и заканчивается, когда проект будет завершен. На этапе планирования определяются все параметры, необходимые для реализации проекта:

— длительность каждого из контролируемых элементов проекта;
— потребность в трудовых, материальных, технических и финансовых ресурсах;
— сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования;
— условия и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций.

Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

Основной целью планирования является построение модели для реализации проекта. Необходимо координировать деятельность участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должна выполняться работа и т.д. Планирование – это совокупность взаимосвязанных между собой процедур. Первым шагом в планировании проекта является разработка первоначальных планов, которые являются основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации поддержки проекта, заключения контрактов и прочее. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, поскольку проводится сравнение плановых и фактических показателей.

2. Процессы планирования

Планирование является одним из наиболее важных процессов для проекта, поскольку результатом его реализации обычно является отдельный объект, продукт или услуга. Объем и детальность планирования определяются полезностью информации, которая может быть получена в результате процесса и зависит от содержания (намерения) проекта. Эти процессы могут повторяться и быть частью итеративной процедуры, которая выполняется до тех пор, пока не будет, достигнут конкретный результат. Например, если начальная дата завершения проекта неприемлема, то ресурсы, затраты и иногда содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будет согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта в соответствии с его целями. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, поскольку он содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые варианты плана в результате планирования могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалистами, которые по-разному оценивают влияние внешних факторов на проект. Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз на протяжении всего проекта и его отдельных этапов. Основные процессы включают в себя:

— планирование содержания проекта и его документирование;

— описание содержания проекта, определение основных этапов проекта, их разбивка на более мелкие и более простые в управлении элементы;

— составление сметы, оценка стоимости ресурсов, необходимых для реализации проекта;

— определение работ, формирование списка конкретных работ, которые гарантируют достижение целей проекта;

— расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и трудовых ограничений;

— оценка рабочего времени, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;

— расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;

— планирование ресурсов, путем определения того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах будут необходимы для реализации проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;

— составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности.

3. Типичные ошибки планирования

Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т.д. На основании этого формулируются определенные конкретные задачи. Если проблема непонятна и четко не определена, то можно столкнуться со значительными ошибками.

Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация типична для инженерных проектов, где на результаты планирования существенно влияют результаты будущих испытаний или результаты исследований в смежных областях. В то же время необходимо планировать работу, запуск и, возможно, факт их реализации зависят от результатов испытаний или успехов / неудач в соседних подразделениях.

Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Хотя это оправдано по многим причинам, оно может привести к значительным потерям из-за отсутствия учета важных факторов, поэтому в планировании должны участвовать исполнители проекта, отвечающие за финансирование, поставки и т. д.

Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при самых лучших оценках, серьезные ошибки планирования могут быть сделаны без использования предыдущего опыта в подобных проектах.

Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается прежде всего трудовых ресурсов с определенной квалификацией и способностью прибыть в определенное время в определенное место для выполнения работы над проектом.

Планирование без учета координации. Любой достаточно большой проект делится на относительно независимые части, за реализацию которых несут ответственность независимые подразделения. В отсутствие координации со стороны менеджера проекта, они могут действовать, преследуя исключительно свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом.

Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи, и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Следовательно, исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать соответствующий бюджет по результатам работы.

Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком подробно, возникают проблемы при анализе, планировании и мониторинге его состояния. Например, непонятно, что выполнено и почему происходит задержка. Кроме того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять сроки, оценивать затраты и разрабатывать реалистичные и приемлемые графики для целей управления. Однако чрезмерное увеличение может также привести к потере управляемости. Поэтому необходима золотая середина, когда в проекте запланированы только те параметры, которые можно и нужно контролировать.

Планирование не для контроля. К сожалению, самая распространенная ошибка — планирование только ради того, чтобы был план.

Данные ошибки могут привести к негативному отношению к плану, тогда он перестает быть реальным инструментом управления работами по проекту.

Заключение
Именно планирование является одной из наиболее важных составляющих успешного бизнеса, так как с его помощью можно прогнозировать будущие риски и быть готовым преодолеть их. Планы проекта являются основными документами, обеспечивающими интеграцию всех участников на достижение конечных результатов проекта, получение соответствующих доходов, которые оправдывают расходы, координирование поступающих ресурсов, получение требуемого качества выполнения работ.
В зависимости от различных уровней управления различают стратегический, текущий, оперативный планы, функциональные планы, различные типы календарных планов. Виды и типы планов выбирают в зависимости от цели планирования, особенностей проекта и организации управления.
Планирование проекта — это процесс формирования решений, определяющий порядок, в котором должна совершаться последовательность отдельных мероприятий, действий и работ по проекту. Планирование занимает основное место в управлении проектом, являясь организующим началом всего процесса по его исполнению.
Понятие «план» имеет много значений и в него часто вкладывается различный смысл. План реализации проекта отличается от функциональных планов типа плана производства, плана материально-технического снабжения, финансового плана и т. д., так как носит в принципе комплексный характер, т. е. содержит полную систему целей и задач, соответствующих им детальных работ и мероприятий, направленных на достижение основной цели (миссии) проекта.

Список использованной литературы:
1. Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учебное пособие для студентов ВУЗов Издательство: Феникс. 2009.
2. Управление проектами: Учеб. пособие для студентов «Менеджмент организации»/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазура. – 3-е изд. – М.: Омега-Л, 2006. – 664с. – (Современное бизнес-образование).
3. Управление проектами. МS Project: Учеб. Пособие по специальности «Менеджмент орг.»/М.Ф. Меняев. –М.: Омега-Л, 2005. -276с.
4. Просветов Г.И. Управление проектами: задачи и решения. Учебно-практическое пособие. Издательство: Альфа-Пресс. 2008.
5. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами – СПб.; «ДваТрИ», 1996. – 610с.
6. http://www.prjman.ru/theory/27/
7. http://www.scribd.com/doc/2600135/-

Источник

Директивное определение конечной даты проекта;
Отсутствие альтернативных вариантов реализации проекта;
Планирование ресурсов без учета их доступности;
Не учитывается предыдущий опыт реализации проекта;
Не привлекаются эксперты по теме проекта;
Слабая координация участников.

Содержание статьи

1 Директивное определение конечной даты проекта
2 Отсутствие альтернативных вариантов реализации проекта
3 Планирование ресурсов без учета их доступности
4 Планирование без учета предыдущего опыта
5 Планирование без привлечения экспертов
6 Планирование без учета координации участников

Директивное определение конечной даты проекта

Директивный срок 1 сентября

Отсутствие альтернативных вариантов реализации проекта

Планирование ресурсов без учета их доступности

Отпуск сотрудника

Доставка материалов через реку

Планирование без учета предыдущего опыта

Наступать на грабли

Планирование без привлечения экспертов

Оценка экспертов

Планирование без учета координации участников

Регламент работы

Координация сотрудников

Мудрых Вам планов и успешных проектов!

Источник