Типичные ошибки при реализации организационных изменений - Ремонт и установка крупной бытовой техники

Компании либо живут, развиваются и эволюционируют, либо умирают: стагнируют, становятся неконкурентоспособными и не способными приспосабливаться к новым условиям. Э.У.Деминг говорил: «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью». Мы считаем, что меняться необходимо.

Возникающие проблемы и связанные с ними изменения в компании крайне важны. И важны они потому, что постоянно подталкивают к развитию, которое в конечном итоге обеспечивает организации более прочные позиции в новых, сложных рыночных отношениях.

Кто реализовывал проекты по изменению в компаниях, знает, что это не так-то просто. Такие проекты нередко заканчиваются неудачей. Эти неудачи серьезно отражаются на финансовом благосостоянии компании, так как на реализацию проектов всегда приходится тратить значительные ресурсы компании (временные, денежные, материальные, человеческие).

Изменениями можно и нужно управлять. И сегодня мы решили поговорить о главных ошибках, которые допускают компании при управлении изменениями.

5 основных ошибок при управлении изменениями:

Ошибка № 1: Не создана атмосфера безотлагательности действий

Важно убедить людей в необходимости изменений. Руководитель, должен упорно работать на этом шаге, уделить достаточное количество времени и энергии на «продажу» идеи изменений прежде, чем перейти на следующие этапы. Здесь важно донести до сотрудников, что изменения неизбежны и откладывать их далее невозможно:

Создать ощущение срочной необходимости изменений.
Сломать сложившиеся комфортные условия и практики.
Активно распространять негативную информацию о текущем положении.
Поощрять «настроение перемен».

Исследования показывают, чтобы проект оказался успешным, 70% компании должны быть охвачены изменениями.

Ошибка № 2: Не создана команда реформаторов

Чтобы вовлечь как можно большее количество сотрудников в изменения, необходимо создать мощную команду реформаторов. Это линейные руководители, неформальные лидеры и специалисты, пользующиеся авторитетом у коллег. Успешная команда должна иметь руководителя, который излучает доверие, выявляет способности других людей и знает, как их использовать. Приблизительно равный уровень интеллекта у участников команды позволит избежать неконструктивных конфликтов и перегибов.

Ошибка № 3: Отсутствие видения

Здесь мы должны четко определить свое текущее состояние и понимать пункт назначения, куда именно мы движемся. Видение должно легко доноситься до клиентов, акционеров и сотрудников компании в силу ясности и привлекательности. Без видения все реформаторские усилия бесславно потонут в груде несуразных и противоречивых проектов.

Ошибка № 4: Неэффективная пропаганда корпоративного видения

Без убедительной и активной формы донесения информации невозможно завоевать сердца и умы сотрудников. Нужно увязывать текущую деятельность компании и цели реформ, использовать все доступные каналы информирования (совещания, брошюры, почтовые сообщения и т.д.).

Типичные ошибки:

Разовая пропаганда.
Формальный подход.
Действия некоторых ТОП-менеджеров в разрез новой концепции (создание циничных настроений, обесценивание слов руководителя).

Ошибка № 5: Не устранены препятствия блокирующие нововведения

На пути внедрения изменений нередко возникают препятствия, которые нужно своевременно идентифицировать и устранять. С какими возможными препятствиями вы можете столкнуться?

Организационная структура выстроена таким образом, что не позволяет увеличить производительность.
У некоторых сотрудников и руководителей возникает сложный выбор между следованием новому видению компании или личным интересам.
Некоторые руководители не хотят меняться и организуют различного рода препятствия – от прямого противостояния до тихого саботажа.
Существующая система оплаты труда не соответствует новой системе мотивации сотрудников.

Морт Майерсон говорил, что «встать на путь полного обновления не так страшно, как принято считать, это гораздо страшнее». Тем не менее, чтобы двигаться вперед изменения необходимы. Подумайте, в каком направлении изменения нужны именно вам: снизить количество брака или себестоимость продукции, усовершенствовать работу склада или офиса, а может быть вы хотите усилить иные направления?

Вас могут заинтересовать следующие наши услуги

Управление изменениями

Комплексная трансформация компании (Развертывание системы непрерывных улучшений)

Трансформация корпоративной культуры

Методы преодоления сопротивления изменениям

Фото Бориса Мальцева, ИА «Клерк.Ру»

Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками, оппозицией, третьи — пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.

Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию.

Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Мы рассмотрим общие подходы к преодолению сопротивления стратегическим изменениям и основные стратегии реализации планов.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос непросто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью одинаковых организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления.

Многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;
демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

наличие достаточного авторитета — формального или неформального;
обладание достаточными властью и влиянием.

Фактор 3: предоставление информации группе:

соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

Фактор 4: достижение общего понимания:

общее понимание необходимости изменений;
участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

общее ощущение причастности к изменениям;
достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

Фактор 8: информированность членов группы:

открытие каналов связи;
обмен объективной информацией;
знание достигнутых результатов изменения.

Рассмотрим содержание этих факторов подробнее.

Учет причин поведения личности в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению.

Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. В большинстве организаций руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.

При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Независимо от того, имеется ли неофициальный лидер, непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния, чем «тренер» из службы обучения персонала.

Предоставление информации группе. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т. п., особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся.

Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях.

Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны.

Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом». В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела.

Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты. Все дело в принципиальном отличии ситуации, когда приглашается независимая консалтинговая фирма, которая проводит исследование и готовит отчет, от ситуации, когда исследование проводится своими силами при содействии независимых экспертов.

Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне.

Степень участия в изменениях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных членов группы. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Это не обязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое сопротивление.

Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения.

Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения.

Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает дальнейшие изменения, так как люди представляют, что их ждет в результате реализации стратегии. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи.

Коттер и Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

информирование и общение;
участие и вовлеченность;
помощь и поддержка;
переговоры и соглашения;
манипуляции и кооптации;
явное и неявное принуждение.

Ниже мы рассмотрим пути и условия успешного осуществления выделенных Дж. Коттером и Л. Шлезингером методов, однако предварительно представим результаты анализа в табл. 1.

Таблица 1. Методы преодоления сопротивления изменениям

Подход	Обычно используется в ситуациях:	Преимущества (достоинства)	Недостатки
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений	Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптации	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

Информирование и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты.

На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.

Участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы.

Исследователи обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда — отрицательный, т. е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

Помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство.

Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и тем не менее зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.

Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию.

Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, и тем не менее он обладает существенной силой сопротивляться. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация.

Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку.

При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие). Но он имеет ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной.

Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие, и даже может испортить свою карьеру.

Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуются популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Нестик Т.А. Организационное развитие и управление изменениями — файл n1.doc

приобрести
Нестик Т.А. Организационное развитие и управление изменениями
скачать (2712 kb.)
Доступные файлы (1):

Теслинов А.Г. Организационное развитие. Управление изменениями (Документ)
Курсовая работа — Организационное развитие предприятия (Курсовая)
Сулейманкадиева А.Э. Управление организационными изменениями (Документ)
Лекции — Управление изменениями (современные проблемы менеджмента) (Лекция)
Панина Е.М. Организационное развитие: История и современность проблема адаптации организаций к изменяющимся условиям внешней среды (Документ)
Красноруцкий В. Управление исполнением: Руководство по развитию управленческих компетенций (Документ)
MBA Start: Модуль 4. Организационное поведение. Темы: 1, 2, 3, 4. (2010) (Документ)
Бойченко А.В. Управление информационными сервисами (Документ)
Рабочая программа Организационное поведение (Документ)
«Организационное развитие систем управления библиотечно-информационной деятельностью» (Документ)
Тест — Организационное поведение (Шпаргалка)
Атмосферное давление (Документ)

n1.doc

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ

Почему 8 из 10 слияний фирм оказываются неудачными?
Почему 50% проектов по оптимизации бизнес-процессов заканчиваются провалом?
Почему в России в 50% случаев после завершения проекта внедрения изменений все постепенно «скатывается на круги своя»?

Ранг	Причины провала изменений*
1	колебания руководства при выборе приоритетов при распределении ресурсов
2	неспособность преодолеть функциональные границы
3	недостаточный уровень профессионализма в проведении изменений
4	отсутствие поддержки менеджеров среднего звена
5	недостаточно развитая сеть контактов
6	недостаточное обучение и развитие персонала
7	сопротивление персонала
8	недостаточное внимание к личности сотрудников
9	снижение инициативы
10	нереальные сроки внедрения
11	непонимание необходимости изменений

*Опрос, проведенный Price Waterhouse среди менеджеров 500 организаций из 13 стран мира

Причины провала проектов по оптимизации бизнес-процессов

Ранг	Причины провала изменений*
1	смысл и цель изменений не понятны коллективу
2	все намеченные изменения относятся исключительно к техническим, производственным и организационным областям
3	задачи в ходе изменений формулируются недостаточно четко
4	намеченные изменения принимаются в ситуации цейтнота, аврала
5	появляются планы все новых и новых изменений, и сотрудники считают, что им с этим не справиться
6	потенциал идей сотрудников относительно изменений используется недостаточно
7	изменения вводятся сверху вниз, с потребностями сотрудников не считаются

*Опрос, проведенный К. Фрайлингером среди менеджеров 350 предприятий Германии и Австрии, на которых проводилась оптимизация бизнес-процессов.

Какие 3 управленческие ошибки чаще всего совершаются в нашей Компании при реализации изменений?
1. _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2. ___________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
3. ___________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Навыки, необходимые для управления изменениями	А Степень наличия у менеджеров моего уровня в компании	B Важность для успеха изменений	Пометьте важные, но не развитые
	Очень низкая	Очень высокая	Очень низкая	Очень высокая
1. Создание убедительного видения будущего	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
2. Анализ потенциала и проблем организации	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
3. Создание коалиции: сверху, снизу, на своем уровне	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
4. Умение справляться с «политическими» трудностями	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
5. Управление разногласиями и конфликтами	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
6. Преодоление тревоги и сопротивления	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
7. Управление командами, проводящими изменения	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
8. Извлечение уроков из полученного опыта	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5

Проведите анализ своих сильных и слабых сторон с точки зрения компетенций лидера изменений:

3 мои сильные стороны

___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________

3 мои слабые стороны

(что хотелось бы развить)

___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________

ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ: МОДЕЛЬ ДЖ. КОТТЕРА

Этап 1. Внушение людям необходимости перемен

Если нет ясного понимания неотложности реформ, трудно создать группу лидеров, обладающих достаточными полномочиями и пользующихся доверием работников.

Вот некоторые признаки самоуспокоенности:

Работа менеджеров оценивается по заниженным стандартам.
Сотрудники концентрируются на решении узкофункциональных частных задач.
Интересы компании в целом не учитываются.

Что должен предпринять руководитель, чтобы вызвать у подчиненных желание работать ради перемен или хотя бы свести к минимуму воздействие причин самоуспокоенности:

борьба с проявлениями расточительности (скажем, ликвидация парка служебных автомобилей, обслуживающих топ-менеджеров);
повышение стандартов, как утвержденных официально, так и определяемых в ходе работы;
замена информационных систем учета эффективности работы, которые дают ошибочные показатели;
всемерное расширение сети обратной связи с клиентами и вовлечение в нее по возможности каждого сотрудника;
поощрение в коллективе откровенных дискуссий о проблемах.

Этап 2. Создание команды реформаторов (формирование коалиции изменений)

Дееспособная команда реформатов:

состоит из руководителей, которые заинтересованы в изменениях, могут служить для других примером, сами ответственно относятся к делу и умеют спросить с других;
пользуется доверием высшего руководства,
едина в понимании стоящих перед ней и компанией задач.

Этап 3. Разработка видения предстоящих изменений

Видение – это отчетливый и эмоционально окрашенный образ будущего, который:

указывает инновационный путь к совершенствованию организации,
опирается на прошлое компании (традиции, ценности, коллективную память),
и определяет ближайшие действия, которые сотрудники должны предпринять для осуществления изменений.

Иметь адекватное представление о будущем важно по трем причинам:

видение ясно очерчивает общее направление изменений, упрощая принятие сотен, а то и тысяч оперативных решений;
дает работникам стимулы действовать в нужном направлении, заинтересовывает их в конечном результате, несмотря на болезненность первых этапов преобразований;
облегчает координацию действий тысяч работников, резко повышая их эффективность.

Этап 4. Пропаганда нового видения будущего

При распространении видения изменений необходимо следовать следующим правилам:

Простота.
Использование метафор, аналогий и примеров. Какой-нибудь словесный образ может заменить текст в тысячу слов.
Разнообразие средств агитации: совещания, докладные записки, публикации на корпоративном сайте, дискуссии на официальных или неофициальных мероприятиях.
Неустанное повторение. Идеи усваиваются намного лучше, когда люди имеют возможность услышать их несколько раз.
Личный пример. Лидер первым должен демонстрировать готовность меняться.
Разъяснение каждого случая, когда действия руководства могут показаться противоречащими провозглашенному курсу. Если этого не делать, будет подорвано доверие ко всей разъяснительной работе.
Двусторонний обмен мнениями между руководителями и подчиненными. Диалог всегда полезнее пассивного восприятия информации.

Этап 5. Создание условий для активного участия сотрудников в преобразованиях (оргструктура, система обучения, внутренние коммуникации, кадровые перестановки)

Дж. Коттер выделяет следующие условия, обеспечивающие привлечение широкого круга работников к проведению изменений:

пропаганда концепции будущего – если у всех сотрудников компании будет общее понимание ее целей и задач, то это облегчит их достижение;
приведение структур компании в соответствие с концепцией изменений;
создание системы подготовки и переподготовки кадров – работники, не обладающие должными навыками, чувствуют себя бессильными что-либо изменить;
перестройка информационного обслуживания, системы набора и расстановки кадров согласно задачам стратегической концепции – функциональные системы, действующие вразрез с концепцией, также блокируют осуществление необходимых мер;
принятие санкций в отношении руководителей, саботирующих назревшие перемены, – никто не может сильнее разочаровать реформаторов, чем босс-ретроград.

Этап 6. Демонстрация быстрых результатов

Крайне рискованно начинать реформы, не имея возможности уже через несколько недель или месяцев показать коллективу хотя бы небольшие положительные результаты:

большинство людей хотели бы своими глазами увидеть, что «овчинка стоит выделки».
людям недоверчивым нужны аргументы: они хотят иметь в своем распоряжении конкретные данные, доказывающие эффективность нововведений;
им нужно убедиться, что нововведения не ухудшат их положение в будущем.

Этап 7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен (запуск новых проектов, вовлечение и продвижение вверх новых людей)

Чтобы добиться значительных изменений одной части бизнеса, необходимо изменить все его остальные части. Все элементы организации взаимосвязаны. Поэтому седьмой этап может стать самым длинным из всех.

У этой стадии пять особенностей:

Команда руководителей на основе первых успехов и поддержки коллектива начинает энергично разворачивать еще более крупные проекты
В процесс изменений вовлекаются новые люди, которых выдвигают на высокие посты и которым дают дополнительные полномочия.
Высшие менеджеры поддерживают ясное понимание общих целей членами коллектива, поощряют готовность подчиненных сознательно работать ради перемен.
Менеджерами новых проектов являются управленцы, занимающие подчиненное положение в административной иерархии.
Проводятся мероприятия по анализу опыта изменений, выявлению проблем и рисков.

Этап 8. Укоренение изменений в корпоративной культуре

Новые навыки и приемы работы необходимо прочно встроить в корпоративную культуру:

руководители должны признать заслуги участников преобразований и вознаградить их;
закрепить изменения в должностных инструкциях и моделях компетенций, регламентах и стандартах, регулярных процедурах, то есть сделать преобразования «тем, как здесь принято вести дела».

3.4. План проекта изменений

Этапы проекта (по Дж.Коттеру)	Мероприятия
Этап 1. Внушение людям необходимости перемен Как будут инициированы перемены?
Этап 2. Создание команды реформаторов Как и кто будет вовлекаться в команду изменений?
Этап 3. Видение перспектив и определение стратегии Как будет формироваться стратегия изменений? Какова ключевая стратегическая идея?
Этап 4. Пропаганда нового видения будущего Кем и как (в каких форматах, чрез какие каналы коммуникаций) будет пропагандироваться видение будущего?
Этап 5. Создание условий для активного участия сотрудников в преобразованиях Как будет строиться работа по вовлечению в изменения различных категорий сотрудников?
Этап 6. Демонстрация быстрых результатов Каковы планируемые первые результаты внедрения изменений? Как о них будут проинформированы руководители и рядовые сотрудники?
Этап 7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен Как, через какие мероприятия будут оцениваться и вознаграждаться результаты изменений?
Этап 8. Укоренение изменений в корпоративной культуре Как будут закреплены результаты изменений в корпоративной культуре (в ценностях компании, стандартах и процедурах)?

КРИВАЯ ИЗМЕНЕНИЙ: КАК МЕНЯЕТСЯ ОТНОШЕНИЕ РАБОТНИКОВ К ИЗМЕНЕНИЯМ
Выделяют несколько стадий принятия изменений работниками, получивших название «кривой изменений» (см. рис. 1):

Облегчение: «Наконец-то я точно знаю, что происходит, я так и думал, слухи оказались правдивыми!».

Шок или удивление: первая реакция при отрицательном отношении к переменам — это шок. Перемены могут казаться настолько нереальными, что человек даже не может полностью осознать их.

Отрицание: совершенное неприятие изменений, человек «доказывает» себе, что на самом деле ничего не происходит и все еще образуется. Человек, переживающий изменения, надеется, что проект перемен осуществить нереально.

Гнев: человек неосознанно испытывает гнев и огорчение, т. е. не отдает себе отчета в своих чувствах.

Торг: попытка оттянуть неизбежное, максимально уменьшить влияние перемен («О, Господи! Если ты…, то я …!», «Может быть, как-нибудь договоримся?»).

Депрессия: человек отвечает на изменения апатией и унынием (или становится вовсе невосприимчивым).

Принятие: человек принимает реальность такой, какая она есть.

Экспериментирование: после погружения в себя приходит мысль, что «снаружи» тоже что-то есть: «Может, о некоторых изменениях стоит хотя бы задуматься. Может, мне следует попросить описание новых обязанностей».

Открытие: человек выходит в новый измененный мир и делает открытие — все не так плохо, как он себе представлял. Возможно, менеджеры были правы, условия его работы только улучшились.

Проверка: сотрудники «тестируют» новый алгоритм действий, отбирая наиболее успешные идеи и способы действий в изменившихся условиях.

Интеграция: сотрудники свыкаются с новым положением вещей, новый подход становятся неотъемлемой частью их повседневности.

Рис. 1. Реагирование персонала на изменения: «кривая сопротивления изменениям»
группа 27

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ
1. НИСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ

Внутрикорпоративные Интернет-порталы
Журналы, корпоративные газеты и Интернет-издания
Электронные рассылки
Бюллетени (информационные листки)
Плакаты, доски объявлений
Буклеты и брошюры
Справочник для сотрудников (раздается в виде буклета с информацией об истории компании, порядке рассмотрения предложений и принятия решений, корпоративных ценностях и правилах, наиболее важными контактами и т.п.)
Изготовление и трансляция презентационных и информационных аудио- и видеоматериалов (например, видеообращение топ-менеджера)
Расширенные заседания Правления, Совета директоров
Регулярные информационные совещания в первичных трудовых коллективах

2. ВОСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ

Ящик (рационализаторских) предложений
Микро-блог Генерального директора (Начальника дороги)
Горячие линии / Телефон доверия / Служба информационного заказа
Приемные по производственным и социально-трудовым вопросам
Встречи руководства с трудовым коллективом
Общественная приемная / Прием по личным вопросам
Личные встречи руководства с сотрудниками (например, в некоторых компаниях организуются как совместные деловые обеды)
Отчетные ежеквартальные и ежегодные конференции
Регулярные опросы сотрудников (в крупных компаниях проводятся 1-2 раза в год)
Фокус-группы (специально организованные обсуждения, проводимые с конкретными категориями работников для сбора вопросов и предложений; как правило, длятся не более 1,5 — 3 часов; численность группы – от 5 до 12 человек)
Интервью при увольнении, анкеты, заполняемые увольняющимися сотрудниками.
Обсуждение проблем компании в ходе внутрикорпоративного обучения — на тренингах и семинарах (Корпоративный университет передает предложения участников топ-менеджменту).

3. ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Межфункциональные проекты, группы обмена опытом для менеджеров инновационных проектов
Проектные сессии (серия мозговых штурмов, в ходе которых сотрудники планируют совместные действия по проекту).
Семинары и тренинги
Круглые столы
Дни подразделений, дни корпоративной культуры (раз в месяц одно из подразделений проводит круглый стол для сотрудников других подразделений, на котором участники знакомятся с реализуемыми в подразделении процессами и проектами, могут проконсультироваться и задать вопросы)
Наставничество, коучинг
Ежегодные ярмарки идей (каждое подразделение готовит постер с презентацией передового опыта, новаторский идей, уникальных знаний своих сотрудников; затем организуется процедура ознакомления с постерами друг друга, ранжирование подразделений по заинтересованности остальных участников в их опыте и знаниях).
Сетевые школы
Научно-технические конференции
Внутрикорпоративные инновационные конкурсы
Социальные сети, объединяющие сотрудников. Тематические группы (форумы, блоги) в Интранете по ключевым организационным проблемам, актуальным и для топ-менеджмента, и для рядовых сотрудников.
Ротации, стажировки работников в подразделениях друг друга
Обеды знаний по пятницам (одночасовой обед или чаепитие, сопровождающиеся короткими рассказами о «трудных случаях», рассказами о новых идеях и методах работы).
Корпоративные «желтые страницы», позволяющие найти инноваторов и экспертов по конкретной проблеме в Интранете.
Создание внутреннего сайта каждой инновационной команды с краткими личными данными сотрудников, описанием уникальных знаний и опыта, которыми обладают участники, а также «стола вопросов» — страницы, на которой любой сотрудник компании может обратиться к команде с вопросом или просьбой о помощи.
Регулярная оценка подразделения или проектной команды его/ее внутренними клиентами (рейтинг и вознаграждение команд по критерию «удовлетворенность внутренних клиентов»).
Открытое офисное пространство, креативный дизайн офиса

СИСТЕМА ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ (ПРИМЕР РЕГЛАМЕНТА)

Канал коммуникаций	Цель	Целевая группа	Периодичность и ответствен-ность	Информация
1.Корпоративные новости (бюллетень)	Формирование чувства принадлежности к компании	Все сотрудники	Ежемесячно; HR	Информация о всей компании, значимая для сотрудников: стратегия, организационные изменения, передовой опыт.
2.Информационные доски	Информированность сотрудников офиса о решениях, значимых для повседневной работы.	Сотрудники структурных подразделений	4 раза в месяц; HR	Оперативная информация, касающаяся отдельных категорий работников
3.Служба «вопрос – ответ»	Оперативное предоставление информации по наиболее значимым для сотрудников вопросам.	Все сотрудники	Сбор вопросов — непрерывно; ответы на вопросы – 2 раза в месяц (на сайте и на информационных досках); директора направлений, HR	Стратегия, организационные изменения, система стимулирования и др.
4.Интервью по оценке деятельности	Предоставление обратной связи о деятельности работника	Все специалисты и менеджеры	2 раза в год; непосредственный руководитель	Связь результатов работы сотрудника с бизнес-целями
5.Расширенное заседание Совета директоров	Информирование менеджмента компании о стратегии и организационных изменениях.	Все руководители структурных подразделений	1 раз в год; директорат	Стратегические цели, результаты деятельности, признание заслуг.
6.Обращение CEO к сотрудникам компании	Информирование о связи результатов работы с бизнес-целями, признание заслуг.	Все сотрудники	2 раза в год; CEO	Стратегические задачи, кадровая политика, признание заслуг трудовых коллективов.
7.Информационные совещания	Информирование о текущих задачах	Первичные трудовые коллективы, проектные команды	Не менее 1 раза в неделю	Определяется непосредственным руководителем.
8.Программа адаптации сотрудников	Ознакомление сотрудника с корпоративной культурой; к кому и за какой информацией обращаться.	Все новые сотрудники	1 раз; HR и непосредственный руководитель	Кодекс поведения, организационная структура, порядок согласования документов.
9.Опрос сотрудников	Оценка организационного климата, удовлетворенности персонала	Все сотрудники	ежегодно; HR	Приверженность, мотивы и потребности сотрудников
10.Практические сообщества (блоги в Интранет)	Обмен передовым опытом. Обсуждение проблем обслуживания клиентов.	Высокопотенциальные сотрудники.	Награждение лучших идей топ-менеджментом 2 раза в год при участии сотрудника не менее 2 раз в неделю; HR, Директор по развитию	Передовой опыт, решение организационных проблем.

Рис. 2. Инструменты внутренних коммуникаций и преодоление сопротивления изменениям

ФОРМУЛА ГОТОВНОСТИ К ИЗМЕНЕНИЯМ

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ

Профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер написал статью «Впереди перемен: почему компаниям не удаётся организационная перестройка» для Harvard Business Review летом 1994, а вышла она в номере 1995. Статья стала очень популярной, поэтому через год Джон написал одноименную книгу. Уже много лет она входит в список “25 самых влиятельных книг по менеджменту” журнала Time.

Введение

Организационные изменения бывают разными и часто затрагивают:

бизнес-процессы (реижиниринг);
штатную структуру;
размер бизнеса;
продукты-услуги;
сегменты, регионы продажи;
корпоративную культуру;
управление качеством;
всю модель бизнеса.

Однако цель изменения способа ведения бизнеса почти всегда примерно одна и та же –
обеспечить более прочные позиции в новых сложных условиях рынка.
За декаду до написания статьи профессору Коттеру удалось наблюдать преобразования в сотне компаний. Среди них Ford, GM, British Airways, Eastern Airways, Bristol-Myers Squibb.

Джон предлагает 8 этапов процесса изменений, и соответствующие им 8 ошибок. (На самом деле 1+8 ошибок.)

Ошибка 0. Пропуск любого из 8 этапов

Это ошибка потому, что процесс преобразований продолжителен. Пропуск одного из этапов создаёт иллюзию скорости. За радостью быстрых изменений следует разочарование.

8 этапов преобразований

Ошибки 1–8 соответствуют этапам 1–8. Каждая из них может перечеркнуть усилия всех предыдущих этапов.

Создание атмосферы безотлагательности действий
Формирование влиятельной команды реформаторов
Создание видения и стратегий его достижения
Пропаганда нового видения и стратегий
Создание условий для претворения нового видения в жизнь
Планирование и достижение ближайших результатов
Закрепление достижений и расширение преобразований
Институциализация новых подходов

Ошибка №1. Не создана атмосфера безотлагательности действий

Действия этапа:

Изучение рыночной ситуации и конкурентных позиций компании.
Выявление и анализ реальных или потенциальных кризисов либо благоприятных возможностей.

Ловушки/риски:

Этап может показаться лёгким. Переоценивают достижения в мобилизации сотрудников.
Недооценивают трудность создания импульса, способного побудить отказаться от текущих привычек.
Не хватает терпения: “Хватить планировать, пора действовать.”
Боятся негативных последствий: заслуженные доверенные сотрудники не одобрят перемен и будут сопротивляться или уйдут, ухудшится климат, ситуация выйдет из-под имеющегося контроля, краткосрочные финансовые результаты окажутся под угрозой, котировки пойдут вниз, нас/руководителей обвинят в создании кризиса.
Недостаточно лидеров — новаторы, способны создавать новые системы, в отличие от менеджеров, задачи которых — минимизировать риски, контролировать бесперебойное функционирование существующих систем. Решения: 1) Новый руководитель — лидер, понимающий необходимость серьезных изменений. 2) Если выбирать из существующих, то лидерство должен взять руководитель подразделения масштаба преобразований: департамента — дирдеп, всей компаний — CEO.
Излишние осмотрительность, самоуспокоенность, уверенность стабильности текущего положения.

Что может стать обоснованием необходимости перемен:

Угрозы: обострение конкурентной борьбы, сокращение прибыли, сужение доли рынка, финансовая стагнация, отсутствие роста выручки, ослабление конкурентных позиций, другие показатели.
Неудовлетворительные финансовые результаты: с одной стороны, заставляют сотрудников мобилизоваться, а с другой — сужается пространство для манёвра.

От кого должен исходить импульс потребности?

Не от сотрудников — это может вызвать негативную реакцию.
От главы организации.
Если глава организации не стремится, то от аналитиков финансового рынка, внешних консультантов и экспертов.

Когда обоснование становится достаточным?

Когда отсутствие изменений опаснее, чем риск при осуществлении изменений.
Когда около 75% менеджеров компании искренне убеждены в неприемлемости старых методов ведения бизнеса. Если меньше, то впоследствии преобразования могут натолкнуться на серьезные трудности.

Ошибка №2. Не сформирована влиятельная команда реформаторов

Действия этапа:

Образование достаточно влиятельной группы, способной возглавить процесс преобразований.
Поощрение командной работы активистов.

Ловушки/риски:

Недооценка роли влиятельной команды реформаторов. Трансформации начинаются с инициативы нескольких человек, и при положительном раскладе их группа постепенно увеличивается, но костяк должен сформироваться рано. На ранних этапах должна быть сформирована достаточная группа сторонников — представительная с т. зр. занимаемых должностей, осведомлённости, опыта и репутации коалиция, куда входит председатель совета директоров, президент компании, руководитель подразделения, и ещё 5–15–50 сотрудников. Вовсе не обязательно все выше руководство будет поддерживать изменения на этапах 1–2. Перед началом этапа 3 в крупных компаниях группа должна состоять из 20–50 участников, включая топ-менеджеров, членов совета директоров, а иногда и представителей крупного клиента. На начальных этапах такая группа может казаться избыточной, одна она критически необходима для преодоления сопротивления на следующих этапах.
Взаимодействие внутри группы должно происходить вне рамок иерархии организации. Эти самые формальные границы могут быть одной из причин текущего положения, которое требует изменений.
Отсутствие опыта совместной работы группы людей из разных подразделений. Команде нужен лидер, который сплотит участников, поможет достичь взаимопонимания, сформировать общее понимание угроз, трудностей и возможностей компании. Не HR-директор, не руководитель стратегического планирования, а непосредственный руководитель.

Команда реформаторов постепенно вдохновляет всех остальных работников.

Ошибка №3. Нет видения и стратегий его достижения

Действия этапа:

Создание видения компании с целью активизации преобразований.
Разработка стратегий достижения видения.

Каким должно быть видение?

Осмысленное представление о желаемом будущем.
Ясное, убедительное, привлекательное.
Достаточно просто доносить до клиентов, акционеров и сотрудников.
Выходит за пределы КПЭ 5-летних планов.
Не конфликтует с квартальными и годовыми операционными целями.
Не провоцирует у сотрудников страхи и защиту текущего положения.
Указывает направление, в котором должна двигаться организация.
Даёт сотрудникам веру в возможность позитивных изменений.
Сплочает коллектив. Вдохновляет на перемены.
Критерий хорошего видения:

можно изложить за 5 минут, и добиться в ответ реакции, которая подтверждает, что собеседник не только всё понял, но и заинтересовался.
Кто создаёт видение?

Первая версия — один или несколько человек, первые инициаторы изменений.
Уточнённая версия — группа реформаторов в течение 3–6 месяцев.

Ловушки/риски:

Множество планов, программ, инструкций, иногда противоречивых, но отсутствует видение.
Излишне сложное и туманное видение, расплывчатые формулировки. На рассказ о видении потребуется полчаса.
Слишком детальный документ, с планами и чёткими датами, но не сказано, каковы цель, ожидаемый результат и причины.

Ошибка №4. Неэффективная пропаганда нового видения

Итак, ясное и убедительное видение преобразований создано. Далее необходимо донести его до всех сотрудников компании.
Действия этапа:

Использование всех возможных средств пропаганды нового видения и стратегий его претворения в жизнь.
Формирование новых моделей поведения на примере команды реформаторов.

Ловушки/риски:

Одно-единственное совещание или письмо. И в результате лишь немногие понимают предлагаемый новый подход. Потому что этого совершенно недостаточно.
CEO тратит много времени на выступления перед разными группами. Но % понимающий по-прежнему мал, потому что и этого недостаточно.
Ещё больше рассылок и выступлений, однако некоторые авторитетные топ-менеджеры продолжают действовать вразрез с новым видением. В результате среди сотрудников растут циничные настроения, и теряется доверие к словам.
Если преобразования включают сокращение рабочих мест, то добиться понимания и поддержки сотрудников ещё сложнее.

Чтобы завоевать сердца и умы сотрудников, нужна убедительная и активная форма донесения информации. Что делать?

Использовать и рассылки, и выступления (пункты 1–2 выше). Много, часто, в разных форматах подачи, по разным каналам: если статьи, то занимательные; вместо скучных монологов — увлекательные дискуссии.
У сотрудников, занимающих должности к сокращению, должна быть либо возможность изменить квалификацию и занять другую должность, либо справедливые условия при сокращении. Это должны быть прописано в стратегии (этап 3).
Заменить стандартные общие курсы на тренинги с разбором конкретных рабочих ситуаций, соответствующих новому видению.
Руководители должны следовать провозглашаемым принципам в повседневной деятельности. Например, на рядовой встрече обсуждать, насколько предлагаемые решения согласуются с новым видением; при очередной аттестации персонала обсуждать, как поведение сотрудника сказывается на реализации стратегии; при анализе квартальных результатов смотрят не только на КПЭ, но и какой вклад вносят руководители подразделений в достижение введения; ответы на вопросы сотрудников связывают с целями преобразований.
Топ-менеджеры должны демонстрировать готовность внести свой вклад в выполнение стратегии, стремиться стать живым символом новой корпоративной культуры.

Напомню, что Джон Коттер рассказывает о 8 крупных комплексных ошибках, соответствующих 8 этапам организационных изменений. Любая из них может перечеркнуть усилия всех предыдущих этапов. Ошибки 1–4 рассмотрены выше, а 5–8 ниже.

Ошибка №5 из 8. Не устранены препятствия, блокирующие нововведения

Итак, к этому этапу сформирована влиятельная команда реформаторов, созданы лаконичное вдохновляющее видение и стратегии его достижения, а сотрудники их понимают и стремятся воплотить.
Этап 5 — создание условий для претворения нового видения в жизнь. Действия этапа:

Устранение препятствий, блокирующих нововведения.
Корректировка систем и структур, противоречащих новому видению.
Поощрение готовности идти на риск, нестандартных идей, поступков и начинаний.

Почему это важно? Активность руководства и команды реформаторов в устранении препятствий необходима, чтобы

зажечь энтузиазм в других и
поддержать доверие коллектива к программе преобразований в целом.

Ловушки/риски этапа:

На пути к видению может возникнуть препятствие, существующее только в воображении человека. Тогда нужно показать, что ограничение выдуманное. Однако чаще препятствия реальны. Например:
Узкая специализация работы мешает повысить общую производительность или думать о потребителе.
Система оплаты труда или оценки результатов ставят перед выбором между новым видением и личными интересами.
Начальство не поощряет незаурядные идеи и честные ответы.
Руководители и сотрудники видят угрозу текущему положению. Например, невозможность обеспечить прибыль при одновременном осуществлении изменений. (Похожее о конфликте с краткосрочными финансовыми результатами было в ошибке №1.)
Боссы, которые и отказываются меняться сами (также о них в ошибке №4), и предъявляют противоречащие видению требования к подчинённым.
Бывает, что подчинённые и коллеги побаиваются саботажника, а вышестоящий руководитель не хочет терять талантливого руководителя. Противоречащее видению поведение не пресекается. Окружающие сотрудники делают вывод, что руководство обманывало их, уверяя в приверженности новым подходам, в коллективе растут циничные настроения, введение теряет вес, изменения терпят крах.

Что делать?

Избавиться от всех препятствий сразу, конечно же, невозможно. Однако самые крупные следует постепенно устранять.
Если препятствием становится человек, то нужно отнестись к нему справедливо и в соответствии с новым видением компании (“be treated fairly and in a way that is consistent with the new vision”, более чёткой рекомендации автор не даёт).

Ошибка №6. Нет систематического планирования и достижения ближайших результатов

Действия этапа:

Планирование мер повышения результативности.
Осуществление этих мер.
Поощрение и вознаграждение сотрудников, участвовавших в этой работе.

Почему это важно?

Достижение реальных объективных результатов демонстрирует необходимость и пользу изменений, и укрепляет веру в них.

Ловушки/риски:

Серьезные преобразования требуют много времени. Если не ставить краткосрочных целей, то не получится продемонстрировать успехи, и не будет подпитки импульса, необходимого для длительного путешествия, утратится чувство безотлагательности (ошибка 1), и сотрудники потеряют интерес к преобразованием, или примкнут к сопротивляющимся.

Что может стать краткосрочной (год–два) целью? Достижение объективного результата, который невозможно опровергнуть.

Повышение конкретных показателей качества;
прекращение падения или рост прибыли;
вывод новых продуктов или услуг на рынок и спрос на них;
увеличение доли рынка;
рост производительности;
повышение CSI.

При выборе продукта можно руководствоваться критериями:

продукт можно разработать и вывести на рынок за относительно короткий срок;
у продукта есть потенциал роста;
работу может выполнять небольшая группа людей;
команда разработки может действовать вне рамок стандартной оргструктуры.

По достижению цели необходимо наградить сотрудников, которые внесли вклад: официальное признание достижений, повышение, премия.

Ошибка №7. Преждевременное празднование победы

Действия этапа 7 — закрепление достижений и расширение преобразований:

.Корректировка систем, структур и методов работы, которые не укладываются в рамки нового видения, с помощью создания атмосферы доверия в коллективе.
Наём, продвижение по службе и обучение сотрудников, способных реализовать видение.
Стимулирование процесса преобразований путём запуска новых проектов и привлечения новых проводников реформ.

Ловушки/риски:

После нескольких лет изменений может появиться искушение объявить об окончательной победе при первом заметном повышении показателей. Празднование промежуточных успехов полезно, но не объявление финальной победы. Чтобы изменения глубоко укоренились в корпоративной культуре, потребуется от 5 до 10 лет, а до этого они неустойчивы, и многолетние привычки и традиции вернут компанию к исходному состоянию. Заметить это обратное движение не просто — оно может занять пару лет.
Инициаторами преждевременного празднования могут стать и реформаторы, и противники изменений, потому что последние увидят в этом возможность остановить изменения — реформаторы рады, они победили, и они устали, а теперь можно расслабиться.

Что делать?

Не спешить провозглашать полную победу.
Использовать доверие, получаемое при достижении очередной краткосрочной цели, для борьбы с более серьёзной проблемой — выбирают цель посложнее, например: реинжиниринг более тяжёлых процессов, тщательное обдумывание кадровых изменений. В одной 7-летней трансформации объем преобразований постепенно рос, и пик пришелся на 5-й год.

Ошибка №8. Не закреплены в корпкультуре

Действия этапа 8 — институциализация новых подходов:

Четкая формулировка взаимосвязей между новым стилем работы и финансовым успехом компании.
Создание условий для развития у сотрудников лидерских качеств и учреждение механизма преемственности.

Изменения укоренились, если
новый стиль поведения, подходы, установки, мышление стали нормой рабочих отношений и неотъемлемой частью коллективных ценностей.
Что для этого нужно?

Наглядная демонстрация того, что перемены улучшили работу компании и как именно. Постоянно информировать о причинах роста показателей, чтобы сотрудники увидели правильные взаимосвязи.
Сформировать следующее поколение управленцев, олицетворяющих видение.
Для этого необходимы новые критерии повышение по службе. Руководители должны поддерживать изменения.

Ловушки/риски:

Если предоставить людям возможность самостоятельно делать выводы, они могут прийти к ошибочным умозаключениям.
Заблуждение, что новый руководитель, не соответствующий ведению, не сможет остановить начатые преобразования. Однако, к сожалению, для этого не обязательно быть противником изменений, хватит простого отсутствия активной поддержки.
Сохранение устаревших критериев выбора кандидатов на управленческие позиций.

Заключение

Разумеется, распространённых ошибок гораздо больше. Однако эти 8 — наиболее серьёзные. В реальности даже самые успешные преобразования не проходят гладко. Изложенное упрощённое представление процесса изменений поможет снизить количество и тяжесть ошибок, которые и определят успех организационной перестройки.
Об этих ошибках полезно знать при любых изменениях в компании: и реинжиниринге бизнес-процесов, и при изменении оргструктуры, и при Agile и цифровых трансформациях. А ещё полезнее — не просто знать, но и понимать причинно-следственные связи — какие события к каким последствиям приводят. Чтобы не стать заложниками собственного успеха, как компания Nokia в нулевых.

Статьи по теме

Цифровая трансформация / Digital Transformation — Что это, зачем она, из чего состоит, кто участвует, риски, ошибки
Уроки из истории неудачной организационной трансформации мобильного подразделения Nokia.
Какие этапы трансформации предлагают разные специалисты и компании.

При осуществлении
организационных изменений неизбежно
возникает сопротивление изменениям
(препятствование). Сопротивление
переменам – естественная вещь и этого
следует ожидать. Сопротивление
организационным изменениям является
одной из основных проблем, возникающих
перед развивающейся организацией.
Поскольку сопротивление переменам
неизбежно, важно понять, почему оно
происходит и как можно минимизировать
его воздействие на процесс изменений.

Сопротивление
– это сознательные действия человека
(иногда бездействие), направленные на
затягивание принятия и реализации тех
или иных решений в организации. Носителями
сопротивления так же, как и носителями
изменений, являются люди. По мнению О.С.
Виханского и А.И. Наумова [8], люди боятся
того, что изменения в организации
затронут их работу, положение в
организации, т.е. сложившийся статус-кво.
Поэтому они стремятся помешать изменениям
с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем
ясную для них ситуацию, в которой им
придется многое делать не так, кок они
уже привыкли делать, и заниматься не
тем, чем они занимались ранее.

Нормальным уровнем
сопротивления переменам можно считать,
когда:

30 % сотрудников
поддерживают перемены;
50 % не определяют
своего отношения или остаются
нейтральными;
20 % выступают
против перемен и делают все возможное,
чтобы помешать их осуществлению.

В процессе изменений
имеют место откладывания начала процесса
изменений; непредвиденные отсрочки
внедрения и иные проблемы, которые
замедляют изменения и увеличивают
расходы по сравнению с запланированными;
попытки саботировать изменения внутри
организации или «утопить» их в потоке
других первоочередных дел.

Отношение к
изменению может быть рассмотрено как
комбинация двух факторов: 1) принятие
или непринятие изменения; 2) открытая
или скрытая демонстрация отношения к
изменению (рис. 2.11.).

На российских
предприятиях наиболее
типичными причинами сопротивления
являются:

— непризнание
проблем или несогласованность в понимании
их причин;

— опасения
относительно увеличения объема работ;

— игнорирование
традиций;

— «революционность»
изменений;

— отсутствие
обратной связи с руководством;

— недоверие к
инициатору реформ.

Открытое

Рисунок 2.11. –
Матрица «изменение — сопротивление».

Все методы проведения
успешных изменений основаны на общей
идее: ни одно крупное преобразование
не происходит легко. Даже если причины,
требующие безотлагательной перестройки,
очевидны (непомерный объем затрат,
низкое качество продукции, меняющейся
покупательский спрос), проведение реформ
тем не менее может встретить множество
препятствий.

К числу наиболее
распространенных факторов-препятствий
изменениям относятся:

1) замкнутость
корпоративной культуры;

2) чрезмерная
забюрократизированность, парализующих
любую инициативу;

3) недальновидная
и узконаправленная политика руководства;

4) низкий уровень
доверия сотрудникам;

5) отсутствие опыта
работы в командах;

6) избыток
самоуверенности и недостаток лидерских
качеств у менеджеров среднего звена;

7) страх неизведанного.

Те, кто осуществляет
реформы, должны хорошо представлять
эти факторы и разрабатывать конкретные
планы их преодоления. Поэтому чтобы
управлять процессом изменений, несмотря
на сопротивление персонала, руководителю
необходимо иметь ясные цели изменений,
встроенные в стратегию развития
предприятия, представлять себе этапы
внедрения изменений, продумывать
специальные «мотивирующие» сотрудников
мероприятия и понимать, что, начав
процесс изменений, придется идти до
конца.

Лучше всего, когда
процессом преодоления сопротивлений
переменам руководит понимающий, опытный
и сочувствующий сотрудникам менеджер,
который находит время, чтобы выслушать
и успокоить каждого сомневающегося
сотрудника.

Руководство
организации на основе бесед, интервью,
анкетирования и других форм сбора
информации должно пытаться выяснить,
какой тип реакции на изменения будет
наблюдаться в организации, кто из
сотрудников займет позицию сторонников
изменений, а кто противников.

Активное участие
высшего руководства в проведении реформ
крайне необходимо, но во главе этих
процессов становятся, как правило,
менеджеры среднего и нижнего уровней.
Как бы ни были талантливы топ-менеджеры,
им все равно нужны «полевые командиры»
для продвижения своих идей до самых
нижних уровней возглавляемой ими
организации.

Новый подход
(изменения) должны сначала принять сами
лидеры. Чтобы влиять на мотивирование
остальных сотрудников организации. Они
должны выражать единую точку зрения и
подавать пример правильного поведения.
На каждом уровне выявленные и подготовленные
лидеры должны стать союзниками видения
будущего организации, они должны быть
снабжены инструментарием, необходимым
для выполнения их миссии, а также
мотивированы на удачное завершение
перемен.

Самая большая
трудность фундаментальной трансформации
заключается не в построении правильной
концепции, не в реорганизации основных
бизнес-процессов и не в том, насколько
глубоко постигли искусство управления
высшие руководители компании. Ключевая
задача состоит в изменении навыков и
поведения сотен рядовых сотрудников,
а ее решение зависит главным образом
от способностей менеджеров среднего и
нижнего звеньев и от их отношения к
проводимым реформам. Руководители
среднего и нижнего уровней и оказывают
решающее влияние на эффективность
работы всего персонала.

Принципы успешных
изменений:

Ясность конечной
цели. Когда
планируются изменения в организации,
нужно четко представлять, для чего они
проводятся.
Разбиение на
этапы.
Процесс внедрения разбивается на
периоды, в конце каждого этапа происходит
реализация определенного «промежуточного»
решения.
Предстартовое
напряжение.
Перед внедрением изменений необходимо
создать некоторый уровень напряженности.
Для формирования потребности в новой
информации требуется определенная
доля недовольства и беспокойства. Те,
кто планирует изменения на фоне текущих
успехов, вдохновляют людей тем, что
будет «еще лучше», а недостаточную
удовлетворенность объясняют высокими
требованиями к организации (как сильной
и перспективной). Нужно подчеркнуть
потребность в изменениях, привлечь
внимание к препятствиям, которые
придется преодолеть, и выделить
потенциальные выгоды, ожидающие
организацию в результате реформ.
Распределение
ответственности и перевод общей задачи
в личную,
специфическую,
локальную.
Признавая необходимость изменений в
организации, рядовой человек не хочет
менять что-то в своей работе. Кто-то не
любит рисковать, а изменения – это
неопределенность и риски. Кто-то боится
оказаться лишним, не соответствовать
новой роли. Преодолеть данные сомнения
помогут сторонники изменений из аппарата
управления и менеджеров среднего
уровня. Навязывать изменения резко
можно только тогда, когда нет другого
выхода, когда в организации кризис и
его предчувствие. В большинстве случае
полезно выделить «агентов изменений»,
передав им определенные полномочия на
данном этапе изменений, повысив в
статусе. Эти люди смогут поставить
задачи своим подчиненным и заинтересовать
их в выполнении.
Новая информация
– «теоретическая база».
Специально организованное обучение
дает понимание обоснованности изменений,
позволяет узнать примеры из работы
других организаций, предоставляет
возможность освоить специфику работы
в условиях изменений в организации.
Для осуществления инноваций обучение
и консультирование необходимы, т.к. без
этого невозможна полная адаптация
сотрудников по отношению к нововведениям.
Мотивация – это
«энергия» изменений.
Преодолевая сопротивление, необходимо
задавать новые ориентиры, которые
человек может воспринять как мотивирующие
к новым действиям. Следует иметь в виду:
работа над изменениями в организации
– это работа с мотиваций сотрудников.

Любая организационная
перестройка имеет свою оборотную
сторону. Везде, где группы людей вынуждены
приспосабливаться к внешним изменениям,
болезненные явления неизбежны. Наиболее
типичными ошибками, которые ведут к
неэффективности организационных
изменений и еще большему сопротивлению
персонала являются [27]:

избыток
самоуспокоенности;
неумение создать
достаточно влиятельную команду
реформаторов;
недооценка умения
формулировать конечные цели;
отставание
пропаганды видения будущего;
препятствия
блокируют новое видение;
отсутствие
ощутимых быстрых успехов;
преждевременное
празднование победы;
изменения не
укореняются в корпоративной культуре.

Последствия
указанных ошибок:

— неудовлетворительное
претворение в жизнь новых стратегических
представлений;

— трудности
координации работы вновь приобретенных
фирм (или «отпочковавшихся» бизнес-единиц)
с прежним производством;

— перестройку
деятельности организации не удается
провести в сжатые сроки и с минимальными
издержками;

— сокращение штатов
не позволяет контролировать издержки;

— программы повышения
качества не приносят желаемых результатов.

Можно
систематизировать причины сопротивления.
Эта систематизация позволяет в первом
приближении выяснить, какие группы
и индивиды будут сопротивляться
организационным изменениям и по каким
причинам (табл. 2.5.).

Эгоистический
интерес является основной причиной
того, что люди сопротивляются изменению
на уровне организации. Это связано
с той или иной мерой эгоизма, присущего
каждому человеку: люди вследствие своей
человеческой природы ставят свои
собственные интересы выше интересов
организации. Такое поведение в силу
его универсальности и естественности
не очень опасно, однако его развитие
может привести к возникновению
неформальных групп, политика которых
будет направлена на то, чтобы
предложенное изменение не могло быть
осуществлено. Непонимание обычно
возникает из-за того, что люди не в состоянии
оценить последствия осуществления
стратегии. Часто причиной здесь является
отсутствие достаточной информации
относительно целей и путей реализации
стратегии. Такая ситуация характерна
для организаций, где степень доверия
к действиям менеджеров низка.

Таблица 2.5. –
Основные причины сопротивления изменениям
[47, 209]

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведение
Неправильное понимание целей и стратегии изменений	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа
Боязнь неожиданностей, которые могут сопровождать изменения	Свойственное людям чувство скептицизма, консерватизма, негативное отношение к любым переменам	Поведение, предполагающее проведение предшествующих изменениям бесед с сотрудниками
Сомнения в технологии проведения изменений	Недоверие компетентности инициаторов изменений	«Эталонное» поведение, необходимо привлекать специалистов, компетенция которых не вызывает сомнений

Некоторые люди
обладают низкой терпимостью к любым
изменениям из-за опасения, что они
не смогут обучиться новым навыкам
или новой работе. Такое сопротивление
наиболее характерно при внедрении новых
технологий, методов продажи, форм
отчетности. Реакция на сопротивление
может быть различной. Менеджеры часто
сталкиваются с поведением, которое
представляется им сопротивлением
осуществлению стратегии. В таком
случае необходимо разобраться в различных
вариантах и нюансах такого явления.Один
из путей уменьшения сопротивления —
системный подход к изменению. Однако
сложность заключается в том, что для
понимания поведения организации как
системы необходимо учитывать поведение
всех взаимосвязанных субсистем, таких
как финансы, производство, сбыт
и снабжение, человеческие ресурсы
и многое другое. Легко распознаваемое
сопротивление организационным переменам
встречается не так уж часто. Гораздо
чаще возникает необходимость иметь
дело с потенциальными конфликтами
и «тупиковыми ситуациями» на всех
уровнях. Они возникают вследствие того,
что разные группы пытаются отстоять
свои собственные интересы, используя
в этих целях сам процесс изменения.
Это может принимать форму оппозиции
по отношению к конкретному
изменению. По существу же изменения
являются средоточием постоянных
и неизбежных напряжений и различий
между отдельными личностями, организациями,
группами и подразделениями. Проблемы,
с которыми при этом приходится
сталкиваться, лежащие в их основе
конфликты, которые приходится улаживать
менеджеру, могут иметь мало общего
с предлагаемым конкретным изменением.
Интерес и энтузиазм людей по отношению
к предложенной стратегии могут быть
в большей степени связаны с личными
выгодами, которые они желали бы
получить, чем с выгодами организации,
которые должно принести изменение.

При
оценке сопротивления переменам измеряют
следующие параметры:

— восприятие
собственной личности как цели перемен;

—
восприятие руководством сопротивления
персонала осуществлению проекта;

—
перспективы сотрудника, выступающего
в качестве перемен.

Особую
актуальность такого рода оценки имеют
в больших организациях и в организациях,
существовавших без изменений довольно
длительный промежуток времени, поскольку
в них сопротивление изменению может
быть достаточно сильным и широко
распространенным. Информация, полученная
в ходе оценки названных параметров,
способна оказать большую помощь команде
в проектировании изменений и тем самым
повысить шансы на успех.

Очень
важно установить основные источники
сопротивления изменениям, так как они
имеют различный контекст для агента
изменений. Если менеджер препятствует
изменениям из-за чувства эмоциональной
незащищенности, в этом случае тактика
повышения готовности к изменениям
(сочувствие, помощь в осознании и принятии
проблем) существенно отличается от
тактики, которая должна быть использована
с целью оказать влияние на менеджеров,
имеющих повышенный уровень эмоциональной
защищенности (конфронтация, полная
информация о потерях и упускаемых
возможностях).

Уменьшению
сопротивления изменениям принадлежит
ключевая роль в осуществлении
преобразований. Анализ потенциально
возможных сил сопротивления позволяет
вскрыть тех отдельных членов организации
или те группы, которые будут оказывать
сопротивление изменению, и уяснить
мотивы неприятия изменения. Для того,
чтобы уменьшить потенциально возможное
сопротивление, целесообразно провести
объединение людей в творческие группы
(команды единомышленников), которые
будут способствовать проведению
изменения, привлечь к выработке программы
проведения изменения широкий круг
сотрудников, провести среди персонала
организации широкую разъяснительную
работу, направленную на то, чтобы убедить
их в необходимости изменения для решения
стоящих перед организацией задач.

В литературе
описывается ряд методов преодоления
сопротивления изменению, которые можно
представить в виде таблицы (табл. 2.6.).

Сопротивление
организационным изменениям должно быть
меньше, чем потребность и желание в
преобразовании. Можно условно вывести
так называемую полную
формулу изменений:
«произведение суммарного уровня тревоги
(неудовлетворенности наличным положением
дел в организации), привлекательности
и ясности образа будущего и определенности
первого шага больше общего сопротивления
системы» (рис. 2.12.).

Таблица
2.6. – Методы преодоления сопротивления
организационным изменениям

Метод	Применение	Преимущества	Недостатки
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений	Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени, если участники проектируют неподходящие изменения
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и, тем не менее, потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать чрезмерно затратным, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений и у них возникает чувство, что их используют

Уровень тревоги

Рисунок 2.12. –
Полная формула организационных изменений
[15]

Управление
сопротивлением в процессе организационной
трансформации включает ряд этапов и
процедур.

Этап 1. Формирование
политической динамики в поддержку
изменений.

Обеспечение
поддержки всех групп внутри организации.
Формирование
стиля поведения, ориентированного на
лидерство.
Преднамеренное
использование символов и терминологии
изменений.
Определение точек
стабильности

Этап 2. Обеспечение
мотивированности изменений.

2.1. Создание
чувства неудовлетворенности текущим
состоянием.

2.2.
Вовлечение сотрудников в планирование
и осуществление преобразований.

2.3. Формирование
системы вознаграждения в поддержку
перемен.

2.4. Предоставление
времени и возможностей для дистанцирования
от стереотипов прошлого.

Этап
3. Поддержание эффективного контроля
над процессом трансформации

Формирование
четкого представления относительно
будущего состояния организации и
доведение его до сведения всех
сотрудников.
Использование
интегрированного (комплексного)
подхода.
Разработка
специальных трансформационных программ.
Формирование
системы обратной связи.
Сглаживание
сопротивления организационным
изменениям.

Для
уменьшения сопротивления организационным
изменениям необходимо найти взаимопонимание
с сотрудниками организации, особенно
в предупреждении часто задаваемых
вопросов. К наиболее типичным вопросам
относятся следующие:

Почему изменения
проводятся именно сейчас?
В чем состоит
риск, если не проводить изменения?
С каким риском
связаны организационные изменения?
Зачем такая спешка?
Если
терпеливо подождать, не отпадет ли
надобность в изменениях сама собой?
Что эти перемены
будут означать лично для меня?
Каковы мои
альтернативы?
Какая польза от
поддержки перемен?
Что будет, если
не согласиться с предпринятыми
начинаниями?
Что, если подобные
преобразования уже пробовались раньше,
но это не удалось?
Что, если меня
заставят работать больше за эти же
деньги?

Решение
этих вопросов на ранней стадии проекта
по проведению изменений будет означать
устранение одной из главных причин
сопротивления сотрудников – недостатка
информированности. Ответы на накопившиеся
вопросы можно разместить, например, в
корпоративной сети, доступ к которой
имеют все, или провести внеочередное
собрание коллектива или группы участников
преобразований. Если возникнут другие
сомнения, в корпоративную сеть можно
легко добавить новую информацию по
соответствующим блокам и тематике.

Также
важно для уменьшения сопротивления,
предварительно перед реинжинирингом
бизнес-процессов провести анализ
организации, структуры, отношений,
связей, и уже на этой стадии определиться,
будет ли усовершенствование старых
процессов или внедрение новых.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: 8 ЭТАПОВ

Процесс внедрения изменений состоит из 8 этапов и он занимает время. Продолжительность внедрения изменений зависит от сложности процессов, которые вы внедряете.

В период рецессий, когда требуется получить быстрый результат, растет необходимость провести любые трансформационные действия быстро. Алгоритм, который представлен ниже, возможно внедрять ускоренными темпами, главное не пропускать ни один из этапов.

На каждом этапе есть свои ловушки, их понимание позволит вам снизить риски и увеличит шансы на эффективное внедрение и получение результата.

Последовательность этапов при внедрения любых изменений выглядит так:

Внедрение изменений: 9 этапов

Проблематизация ситуации — вовлечене сотрудников;
Формирование команды реформаторов;
Формулирование Целей;
Пропаганда изменений;
Создание условий, устранение препятствий;
Достижение быстрых результатов;
Анализ и корректировка;
Закрепление и расширение преобразований.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 1 — ПРОБЛЕМАТИЗАЦИЯ И ВОВЛЕЧЕНИЕ

При отсутствии мотивации сотрудники не будут содействовать реформам и ваши усилия ни к чему не приведут. Очень важно вовлечь сотрудников в процесс реформ, заинтересовать их и сделать соучастниками изменений.

В 90% случаев руководитель недооценивает трудность задачи и считает, что достаточно лишь объявить о том, что вводятся изменения. Но сотрудники привыкли жить «по-старому» и почти всегда не готовы к переменам.

Как побудить подчиненных отказаться от привычных комфортных условий?

Важно создать атмосферу безотлагательности действий. На этом этапе вы анализируете конкурентов, свои преимущества и риски, тенденции развития экономической ситуации и отраслевую специфику, финансовые показатели компании или подразделения.

Часто именно на этом этапе компания проводит сессию стратегического планирования для того, чтобы оценить текущее положение компании на рынке, донести до сотрудников финансовые результаты, выявить сложности взаимодействий между подразделениями, выработать направление действий и развития компании на краткосрочный период. Стратегическая сессия как инструмент управления командой помогает объединисть усилия сотрудников и сгладить разногласия, что крайне важно особенно для компаний, которые переживают серьезный спад в продажах.

Главные сложности этого этапа: сотрудники -«звезды» не одобряют перемены, негативная реакция таких теневых лидеров может демотивировать весь коллектив, моральный климат ухудшится, результаты любых ваших действий окажутся под угрозой.

Главные ловушки на этом этапе:

преобладание пассивного менеджмента и недостаток руководителей-Лидеров
паралич действий из-за осознания возможных рисков от внедрения реформ

Под пассивным менеджментом понимаем менеджерский стиль управления. Этот стиль управления предполагает прежде всего контроль за ежедневным выполнением процессов и показателей. Любые преобразования требуют создания новых систем и процессов, а для этого нужно изменить стиль управления. Он должен стать лидерским, способным вовлечь сотрудников в преобразования и повести их за собой.

Особенно важно, чтобы в высшем эшелоне руководства появились сотрудники, обладающие лидрескими способностями.

Внедрение изменений: проблематизация и вовлечение

Донесите до персонала причины, по которым необходимо начинать жить «по-новому». Чем внушительнее и убедительнее будут факты о том, что «по-старому работать нельзя», тем лучше. Представьте факты резкого снижения доходности бизнеса, негативной статистики продаж, усилением позиций конкурентов, резкой потери доли рынка и т.п.

Станьте лидером и проводником перемен: проведите аудит бизнес-процессов, донесите до команды информацию об узких зонах в них и возможных последствиях, если проблемы не будут устранены. Дайте свое видение о том, какие измненения необходимо внедрить для того, чтобы бизнес мог успешно преодолевать сложности особенно в период кризиса.

Помните, что успех любых внедрений возможен только в случае, если не менее 75% сотрудников искренне убеждены в том, что старые методы работы больше не приносят нужного результата.

###

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 2 — КОМАНДА РЕФОРМАТОРОВ

Вне зависимости от масштаба преобразований очень важно создать команду сотрудников, которая будет являться проводником изменений. Это команда, главной целью которой становится внедрение реформ.

Обязательное условие эффективности работы такой команды — наличие в ее составе главы предприятия. Для масштабных преобразований это может быть председатель совета директоров или генеральный директор. Для внедрения изменений на уровне подраздаления приглашайте в команду коммерческого директора или директора по развитию.

Для малого предприятия команда реформаторов может состоять из 3-5-ти сотрудников. Для крупной компании численность может достигать 20-50 сотрудников. Костяк группы это всегда ТОП-менеджеры.

Но осознание нобходимости преобразований ТОПами — это необходимый, но не достаточный фактор для старта изменений. Включайте в группу наиболее активных сотрудников, лидеров мнений, а также тех, кому интересно развиваться вместе с компанией. И это как правило необязательно люди «верхушки». Принимайте в команду самых замотивированных и активных сотрудников среднего звена.

Внедрение изменений: сформировать команду реформаторов

Если включили в группу рядовых сотрудников, не передавайте им управление группой! Процесс преобразований начнет пробуксовывать по причине того, что у рядовых сотрудников нет опыта управления командой. Какой бы талант и преданность делу не демонстрировали сотрудники, возглавлять группу реформаторов должен сильный лидер с опытом управления, желательно непосредственно руководитель либо предприятия, либо подразделения.

Стандартные ловушки этого этапа:

Отсутствие в команде реформаторов Руководителя предприятия
Малочисленность группы
Отсутствие в группе лидеров мнений
Передача управления группой линейному представителю, а не ТОП-руководителю предприятия

Не попадайте ни в одну из этих ловушек при запуске внедрения изменений! Если удалось донести до Руководителя предприятия (условно это Генеральный директор), что ему не пристало лениться и что именно он должен возглавить группу реформаторов, не позволяйте ему участвовать в преобразованиях лишь номинально. Он не должен перепоручить свою обязанность вести группу за собой кому-то из линейных сотрудников.

Не упустите тот факт, что среди обычных сотрудников часто бывают лидеры мнений. И это самые важные участники преобразований. Не забудьте завербовать их в свои преобразования. Иначе одно слово такого «серого кардинала» против вас и вы неотвратимо приближаетесь к пробуксовке в любых изменнеиях — люди просто будут встречать вас в состоянии скрытого саботажа.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 3 — ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ

Очень важно помнить, что формулирование Видения того, куда вы должны придти и целей — это тоже процесс. И цели не должны быть целями лишь одного человека (собственника или генерального директора).

Формулировака целей — это процесс дискуссий, он может занять время. Чтобы этот процесс сократить проведите сессию стратегического планирования, заложите на нее не менее 3-х дней. Очень желательно вывезти участников за город, то есть поместить в непривычный контекст и оторвать от оперативной текучки.

Если у организации нет осмысленного представления о целях, то все реформаторские усилия потонут в противоричивых проектах. И они обязательно закончатся ничем.

Внедрение измнений: формулирование целей и видения

Формулирование целей должно содержать визуализацию, т.е. Видение будущего вашей компании. И оно должно быть понятным и вдохновлять всех сотрудников.

Этот шаг придаст импульс вашей команде, сделает цель общей, объединит команду и даст старт внедрению изменений.

Стратегическая сессия снизит ваши временные затраты и качественно подготовит людей к восприятию перемен, а также к новым моделям поведения в случае, если это будет необходимо по итогам внедрения новых методов работы и т.п.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 4 — ПРОПАГАНДА

Стандартная ошибка процесса реформ это затухание информирования коллектива как о самих изменениях, так и о результатах.

В результате среди сотрудников растут циничные настроения, и коллектив теряет доверие к изменениям и словам начальства.

Без активного и своевременного донесения информации до всего коллектива о том, как идут реформы вы не завоюете лояльность сотрудников и не укрепите их веру в успех преобразований.

Избежать разобщенности коллектива, снижения лояльности к измненениям и роста недовольства из-за дополнительной нагрузки – все это задачи регулярной пропаганды изменений.

Внедрение изменений: регулярная пропаганда преобразований

Вы можете делать новостную рассылку, вести чат группы реформаторов в CRM или в вотсап — все это поможет показать коллективу, что движение и положительные результаты есть!

Доносите о ходе проекта через максимальное количество коммуникативных каналов. Доказано опытом: вы получите привыкание коллектива к неизбежности внедрения изменений и поддержку всех подразделений компании.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 5 — УСТРАНЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ

На пути внедрения изменений препятствия будут возникать постоянно: начиная с самого главного — нежелания сотрудников меняться и заканчивая несоответствующей новым процессам оргструктурой, системой мотивации, уровнем профессионализма и наличием необходимых компетенций у сотрудников.

Этот этап самый сложный, т.к. здесь вы боретесь с саботажем (явным и скрытым), страхами сотрудников и их нежеланием что-либо менять, несоответствием процессов, которые больше не отвечают новым требованиям.

Внедрение изменений: создание условий, устранение препятствий

Часто не все препятсвия выявляется своевременно. Вначале преобразований обычно не хватает ни времени, ни сил, чтобы избавиться от всех препятствий и вы устраняете самые крупные и явные помехи. Однако в ходе внедрения изменений ваша задача планомерно создавать условия и удалять из жизни компании все несоответствия новому видению и помехи на пути к целям.

Расставайтесь с теми, кто не согласен с нововведениями, меняйте структуру отдела, обучайте людей новоым методам и инструментам работы. Главное на этом этапе — не игнорировать факторы, которые становятся препятствиями на пути изменений. Будь это люди, процессы или части орг. структуры.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 6 — ДОСТИЖЕНИЕ БЫСТРЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Почему большинство преобразований тормозятся или останавливаются вовсе? Люди устают, теряют импульс, вдохновение и веру в получение результата.

Этап получения быстрых результатов чуть ли не самый важный во всем цикле внедрения изменений вне зависимости от типа изменений.

Если вы изменяете орг.структуру, внедряете новую CRM или новую систему мотивации, сотрудники должны увидеть кроме дополнительной нагрузки и очевидную пользу для себя — скорость взаимодействия, скорость анализа информации и быструю отчетность, прозрачность контроля за личными показателиями и т.п. Главное в любых реформах — получить быстрый успех от преобразований.

Внедрение изменений: получение краткосрочных результатов

Если оптимизируете организационную структуру, необходимо проводить мероприятия по обучению людей эффективному взаимодейтствию и доносить о положительных результатах.

Если создаете новый отдел продаж, как альтернативу существующему, обязательно рассказывайте о достижениях в его работе.

Будьте готовы к снижению результативности. На кривой результативности видно, что во время внедрения любой результат снижается. К этому провалу надо быть готовым, уметь его проходить хотя бы с минимальными достижениями, о которых надо очень доходчиво и широко рассказывать сотрудникам через коммуникативные каналы.

Внедрение изменений: кривая результативности

Широкое информирование о результатах поддержит лояльность сотрудников к изменениям и сохранит значимость преобразований.

Краткосрочные результаты необходимо планировать. Также не забудьте вознаградить сотрудников, которые получили эти результаты.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 7 — АНАЛИЗ И КОРРЕКТИРОВКА

На этом этапе внедрения изменений вы проводите анализ аккумулированной статистики по результатам проекта. Ваша задача – сделать вывод о корректности направления, по которому идет внедрение изменений. Промежуточный анализ результатов вы осуществляете постоянно. Однако необходимо заложить время на глубокий анализ достигнутых результатов.

Вы обязательно увидите узкие места и то, что можно улучшить. На этом этапе не поздно внести корректировки. Внедряйте их именно сейчас.

Внедрение изменений: анализ и корректировка

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 8 — ЗАКРЕПЛЕНИЕ И МАСШТАБИРОВАНИЕ

На этом этапе вы завершаете внедрение изменений: у вас есть полученный результат, вы достигли своих целей.

Если вы запускали пробный проект с задачей внедрить изменения в одном подразделении, то сейчас самое время масштабировать их и переносить в другие отделы.

Изменения укореняются того. когда новы стиль работы становится нормой рабочих отношений, когда они становятся частью корпоративной культуры. Очень важно открепить перемены от Лидера, который отвечал за их внедрение.

Внедрение изменений: закрепление и расширение

На этом этапе вам необходимо осуществить перенос изменений на всю компанию и закрепить их в регламентах, инструкциях и, главное, в навыках руководителей так, чтобы эти изменения не исчезли в случае, если вы расстанетесь с лидерами.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ СОТРУДНИКОВ

Эмоциональное состояние ваших сотрудников напрямую воздействует на скорость перемен. При внедрении изменений ваша команда проходит через эмоциональные качели. Очень важно понимать суть эмоциональных провалов и взлетов для того, чтобы вовремя реагировать на них и управлять мотивацией ваших сотрудников.

Ниже представлен график изменений эмоционального состояния работника в процессе внедрения изменений:

На этапе 1 работник проваливается в яму негатива и шока — новое не привлекает, а скорее пугает и настораживает.

На этапе 2 происходит неприятие нового, непонимание пользы и отказ работать по-новому. Работник цепляется за свой статус-кво.

Внедрение изменений: кривая эмоционального состояния

На этапе 3 работник признает свое неумение и некомпетентность, но понимания, веры и, главное, понимания как именно развить в себе новые навыки еще нет.

На этапе 4 работник тотально признает реальность и то, что «отвертеться» от перемен не получится. Он приступает к тестированию нового, и это этап 5: здесь растет раздражение, т.к. еще очень плохо получается делать что-то по-новому, понимания пользы от нового все еще нет.

Лишь на этапе 6 приходит полное понимание пользы от перемен. А на этапе 7 осуществляется окончательная интеграция сотрудника в новую действительность. Эмоциональные качели заканчиваются, т.к. произошло тотальное принятие изменений.

Не ожидайте, что внедрение изменений будет воспринято вашей командой с позитивом, скорее всего вы столкнетесь с сопротивлением и негативом. Используйте свои лидерские качества для того, чтобы пройти через сложности в коммуникациях, заразить команду энтузиазмом и желанием действовать с вами заодно. График изменения эмоционального состояния сотрудника используйте как наглядную диаграмму для управления своими подчиненными.

Мы рассказали вам о закономерностях внедрения изменений. Используйте алгоритм для управления изменениями в своей компании.

Источник

5 основных ошибок при управлении изменениями:

Ошибка № 1: Не создана атмосфера безотлагательности действий

Создать ощущение срочной необходимости изменений.
Сломать сложившиеся комфортные условия и практики.
Активно распространять негативную информацию о текущем положении.
Поощрять «настроение перемен».

Исследования показывают, чтобы проект оказался успешным, 70% компании должны быть охвачены изменениями.

Ошибка № 2: Не создана команда реформаторов

Ошибка № 3: Отсутствие видения

Ошибка № 4: Неэффективная пропаганда корпоративного видения

Типичные ошибки:

Разовая пропаганда.
Формальный подход.
Действия некоторых ТОП-менеджеров в разрез новой концепции (создание циничных настроений, обесценивание слов руководителя).

Ошибка № 5: Не устранены препятствия блокирующие нововведения

Организационная структура выстроена таким образом, что не позволяет увеличить производительность.
У некоторых сотрудников и руководителей возникает сложный выбор между следованием новому видению компании или личным интересам.
Некоторые руководители не хотят меняться и организуют различного рода препятствия – от прямого противостояния до тихого саботажа.
Существующая система оплаты труда не соответствует новой системе мотивации сотрудников.

Вас могут заинтересовать следующие наши услуги

Управление изменениями

Комплексная трансформация компании (Развертывание системы непрерывных улучшений)

Трансформация корпоративной культуры

Методы преодоления сопротивления изменениям

Фото Бориса Мальцева, ИА «Клерк.Ру»

Методы преодоления сопротивления изменениям

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;
демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

наличие достаточного авторитета — формального или неформального;
обладание достаточными властью и влиянием.

Фактор 3: предоставление информации группе:

соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

Фактор 4: достижение общего понимания:

общее понимание необходимости изменений;
участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

общее ощущение причастности к изменениям;
достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

Фактор 8: информированность членов группы:

открытие каналов связи;
обмен объективной информацией;
знание достигнутых результатов изменения.

Рассмотрим содержание этих факторов подробнее.

Коттер и Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

информирование и общение;
участие и вовлеченность;
помощь и поддержка;
переговоры и соглашения;
манипуляции и кооптации;
явное и неявное принуждение.

Таблица 1. Методы преодоления сопротивления изменениям

Подход	Обычно используется в ситуациях:	Преимущества (достоинства)	Недостатки
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений	Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптации	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

Нестик Т.А. Организационное развитие и управление изменениями — файл n1.doc

приобрести
Нестик Т.А. Организационное развитие и управление изменениями
скачать (2712 kb.)
Доступные файлы (1):

Теслинов А.Г. Организационное развитие. Управление изменениями (Документ)
Курсовая работа — Организационное развитие предприятия (Курсовая)
Сулейманкадиева А.Э. Управление организационными изменениями (Документ)
Лекции — Управление изменениями (современные проблемы менеджмента) (Лекция)
Панина Е.М. Организационное развитие: История и современность проблема адаптации организаций к изменяющимся условиям внешней среды (Документ)
Красноруцкий В. Управление исполнением: Руководство по развитию управленческих компетенций (Документ)
MBA Start: Модуль 4. Организационное поведение. Темы: 1, 2, 3, 4. (2010) (Документ)
Бойченко А.В. Управление информационными сервисами (Документ)
Рабочая программа Организационное поведение (Документ)
«Организационное развитие систем управления библиотечно-информационной деятельностью» (Документ)
Тест — Организационное поведение (Шпаргалка)
Атмосферное давление (Документ)

n1.doc

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ

Почему 8 из 10 слияний фирм оказываются неудачными?
Почему 50% проектов по оптимизации бизнес-процессов заканчиваются провалом?
Почему в России в 50% случаев после завершения проекта внедрения изменений все постепенно «скатывается на круги своя»?

Ранг	Причины провала изменений*
1	колебания руководства при выборе приоритетов при распределении ресурсов
2	неспособность преодолеть функциональные границы
3	недостаточный уровень профессионализма в проведении изменений
4	отсутствие поддержки менеджеров среднего звена
5	недостаточно развитая сеть контактов
6	недостаточное обучение и развитие персонала
7	сопротивление персонала
8	недостаточное внимание к личности сотрудников
9	снижение инициативы
10	нереальные сроки внедрения
11	непонимание необходимости изменений

*Опрос, проведенный Price Waterhouse среди менеджеров 500 организаций из 13 стран мира

Причины провала проектов по оптимизации бизнес-процессов

Ранг	Причины провала изменений*
1	смысл и цель изменений не понятны коллективу
2	все намеченные изменения относятся исключительно к техническим, производственным и организационным областям
3	задачи в ходе изменений формулируются недостаточно четко
4	намеченные изменения принимаются в ситуации цейтнота, аврала
5	появляются планы все новых и новых изменений, и сотрудники считают, что им с этим не справиться
6	потенциал идей сотрудников относительно изменений используется недостаточно
7	изменения вводятся сверху вниз, с потребностями сотрудников не считаются

Навыки, необходимые для управления изменениями	А Степень наличия у менеджеров моего уровня в компании	B Важность для успеха изменений	Пометьте важные, но не развитые
	Очень низкая	Очень высокая	Очень низкая	Очень высокая
1. Создание убедительного видения будущего	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
2. Анализ потенциала и проблем организации	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
3. Создание коалиции: сверху, снизу, на своем уровне	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
4. Умение справляться с «политическими» трудностями	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
5. Управление разногласиями и конфликтами	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
6. Преодоление тревоги и сопротивления	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
7. Управление командами, проводящими изменения	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
8. Извлечение уроков из полученного опыта	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5

Проведите анализ своих сильных и слабых сторон с точки зрения компетенций лидера изменений:

3 мои сильные стороны

___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________

3 мои слабые стороны

(что хотелось бы развить)

___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________

ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ: МОДЕЛЬ ДЖ. КОТТЕРА

Этап 1. Внушение людям необходимости перемен

Вот некоторые признаки самоуспокоенности:

Работа менеджеров оценивается по заниженным стандартам.
Сотрудники концентрируются на решении узкофункциональных частных задач.
Интересы компании в целом не учитываются.

борьба с проявлениями расточительности (скажем, ликвидация парка служебных автомобилей, обслуживающих топ-менеджеров);
повышение стандартов, как утвержденных официально, так и определяемых в ходе работы;
замена информационных систем учета эффективности работы, которые дают ошибочные показатели;
всемерное расширение сети обратной связи с клиентами и вовлечение в нее по возможности каждого сотрудника;
поощрение в коллективе откровенных дискуссий о проблемах.

Этап 2. Создание команды реформаторов (формирование коалиции изменений)

Дееспособная команда реформатов:

состоит из руководителей, которые заинтересованы в изменениях, могут служить для других примером, сами ответственно относятся к делу и умеют спросить с других;
пользуется доверием высшего руководства,
едина в понимании стоящих перед ней и компанией задач.

Этап 3. Разработка видения предстоящих изменений

Видение – это отчетливый и эмоционально окрашенный образ будущего, который:

указывает инновационный путь к совершенствованию организации,
опирается на прошлое компании (традиции, ценности, коллективную память),
и определяет ближайшие действия, которые сотрудники должны предпринять для осуществления изменений.

Иметь адекватное представление о будущем важно по трем причинам:

видение ясно очерчивает общее направление изменений, упрощая принятие сотен, а то и тысяч оперативных решений;
дает работникам стимулы действовать в нужном направлении, заинтересовывает их в конечном результате, несмотря на болезненность первых этапов преобразований;
облегчает координацию действий тысяч работников, резко повышая их эффективность.

Этап 4. Пропаганда нового видения будущего

При распространении видения изменений необходимо следовать следующим правилам:

Простота.
Использование метафор, аналогий и примеров. Какой-нибудь словесный образ может заменить текст в тысячу слов.
Разнообразие средств агитации: совещания, докладные записки, публикации на корпоративном сайте, дискуссии на официальных или неофициальных мероприятиях.
Неустанное повторение. Идеи усваиваются намного лучше, когда люди имеют возможность услышать их несколько раз.
Личный пример. Лидер первым должен демонстрировать готовность меняться.
Разъяснение каждого случая, когда действия руководства могут показаться противоречащими провозглашенному курсу. Если этого не делать, будет подорвано доверие ко всей разъяснительной работе.
Двусторонний обмен мнениями между руководителями и подчиненными. Диалог всегда полезнее пассивного восприятия информации.

пропаганда концепции будущего – если у всех сотрудников компании будет общее понимание ее целей и задач, то это облегчит их достижение;
приведение структур компании в соответствие с концепцией изменений;
создание системы подготовки и переподготовки кадров – работники, не обладающие должными навыками, чувствуют себя бессильными что-либо изменить;
перестройка информационного обслуживания, системы набора и расстановки кадров согласно задачам стратегической концепции – функциональные системы, действующие вразрез с концепцией, также блокируют осуществление необходимых мер;
принятие санкций в отношении руководителей, саботирующих назревшие перемены, – никто не может сильнее разочаровать реформаторов, чем босс-ретроград.

Этап 6. Демонстрация быстрых результатов

большинство людей хотели бы своими глазами увидеть, что «овчинка стоит выделки».
людям недоверчивым нужны аргументы: они хотят иметь в своем распоряжении конкретные данные, доказывающие эффективность нововведений;
им нужно убедиться, что нововведения не ухудшат их положение в будущем.

У этой стадии пять особенностей:

Команда руководителей на основе первых успехов и поддержки коллектива начинает энергично разворачивать еще более крупные проекты
В процесс изменений вовлекаются новые люди, которых выдвигают на высокие посты и которым дают дополнительные полномочия.
Высшие менеджеры поддерживают ясное понимание общих целей членами коллектива, поощряют готовность подчиненных сознательно работать ради перемен.
Менеджерами новых проектов являются управленцы, занимающие подчиненное положение в административной иерархии.
Проводятся мероприятия по анализу опыта изменений, выявлению проблем и рисков.

Этап 8. Укоренение изменений в корпоративной культуре

Новые навыки и приемы работы необходимо прочно встроить в корпоративную культуру:

руководители должны признать заслуги участников преобразований и вознаградить их;
закрепить изменения в должностных инструкциях и моделях компетенций, регламентах и стандартах, регулярных процедурах, то есть сделать преобразования «тем, как здесь принято вести дела».

3.4. План проекта изменений

Этапы проекта (по Дж.Коттеру)	Мероприятия
Этап 1. Внушение людям необходимости перемен Как будут инициированы перемены?
Этап 2. Создание команды реформаторов Как и кто будет вовлекаться в команду изменений?
Этап 3. Видение перспектив и определение стратегии Как будет формироваться стратегия изменений? Какова ключевая стратегическая идея?
Этап 4. Пропаганда нового видения будущего Кем и как (в каких форматах, чрез какие каналы коммуникаций) будет пропагандироваться видение будущего?
Этап 5. Создание условий для активного участия сотрудников в преобразованиях Как будет строиться работа по вовлечению в изменения различных категорий сотрудников?
Этап 6. Демонстрация быстрых результатов Каковы планируемые первые результаты внедрения изменений? Как о них будут проинформированы руководители и рядовые сотрудники?
Этап 7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен Как, через какие мероприятия будут оцениваться и вознаграждаться результаты изменений?
Этап 8. Укоренение изменений в корпоративной культуре Как будут закреплены результаты изменений в корпоративной культуре (в ценностях компании, стандартах и процедурах)?

Облегчение: «Наконец-то я точно знаю, что происходит, я так и думал, слухи оказались правдивыми!».

Шок или удивление: первая реакция при отрицательном отношении к переменам — это шок. Перемены могут казаться настолько нереальными, что человек даже не может полностью осознать их.

Отрицание: совершенное неприятие изменений, человек «доказывает» себе, что на самом деле ничего не происходит и все еще образуется. Человек, переживающий изменения, надеется, что проект перемен осуществить нереально.

Гнев: человек неосознанно испытывает гнев и огорчение, т. е. не отдает себе отчета в своих чувствах.

Торг: попытка оттянуть неизбежное, максимально уменьшить влияние перемен («О, Господи! Если ты…, то я …!», «Может быть, как-нибудь договоримся?»).

Депрессия: человек отвечает на изменения апатией и унынием (или становится вовсе невосприимчивым).

Принятие: человек принимает реальность такой, какая она есть.

Экспериментирование: после погружения в себя приходит мысль, что «снаружи» тоже что-то есть: «Может, о некоторых изменениях стоит хотя бы задуматься. Может, мне следует попросить описание новых обязанностей».

Открытие: человек выходит в новый измененный мир и делает открытие — все не так плохо, как он себе представлял. Возможно, менеджеры были правы, условия его работы только улучшились.

Проверка: сотрудники «тестируют» новый алгоритм действий, отбирая наиболее успешные идеи и способы действий в изменившихся условиях.

Интеграция: сотрудники свыкаются с новым положением вещей, новый подход становятся неотъемлемой частью их повседневности.

Рис. 1. Реагирование персонала на изменения: «кривая сопротивления изменениям»
группа 27

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ
1. НИСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ

Внутрикорпоративные Интернет-порталы
Журналы, корпоративные газеты и Интернет-издания
Электронные рассылки
Бюллетени (информационные листки)
Плакаты, доски объявлений
Буклеты и брошюры
Справочник для сотрудников (раздается в виде буклета с информацией об истории компании, порядке рассмотрения предложений и принятия решений, корпоративных ценностях и правилах, наиболее важными контактами и т.п.)
Изготовление и трансляция презентационных и информационных аудио- и видеоматериалов (например, видеообращение топ-менеджера)
Расширенные заседания Правления, Совета директоров
Регулярные информационные совещания в первичных трудовых коллективах

2. ВОСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ

Ящик (рационализаторских) предложений
Микро-блог Генерального директора (Начальника дороги)
Горячие линии / Телефон доверия / Служба информационного заказа
Приемные по производственным и социально-трудовым вопросам
Встречи руководства с трудовым коллективом
Общественная приемная / Прием по личным вопросам
Личные встречи руководства с сотрудниками (например, в некоторых компаниях организуются как совместные деловые обеды)
Отчетные ежеквартальные и ежегодные конференции
Регулярные опросы сотрудников (в крупных компаниях проводятся 1-2 раза в год)
Фокус-группы (специально организованные обсуждения, проводимые с конкретными категориями работников для сбора вопросов и предложений; как правило, длятся не более 1,5 — 3 часов; численность группы – от 5 до 12 человек)
Интервью при увольнении, анкеты, заполняемые увольняющимися сотрудниками.
Обсуждение проблем компании в ходе внутрикорпоративного обучения — на тренингах и семинарах (Корпоративный университет передает предложения участников топ-менеджменту).

3. ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Межфункциональные проекты, группы обмена опытом для менеджеров инновационных проектов
Проектные сессии (серия мозговых штурмов, в ходе которых сотрудники планируют совместные действия по проекту).
Семинары и тренинги
Круглые столы
Дни подразделений, дни корпоративной культуры (раз в месяц одно из подразделений проводит круглый стол для сотрудников других подразделений, на котором участники знакомятся с реализуемыми в подразделении процессами и проектами, могут проконсультироваться и задать вопросы)
Наставничество, коучинг
Ежегодные ярмарки идей (каждое подразделение готовит постер с презентацией передового опыта, новаторский идей, уникальных знаний своих сотрудников; затем организуется процедура ознакомления с постерами друг друга, ранжирование подразделений по заинтересованности остальных участников в их опыте и знаниях).
Сетевые школы
Научно-технические конференции
Внутрикорпоративные инновационные конкурсы
Социальные сети, объединяющие сотрудников. Тематические группы (форумы, блоги) в Интранете по ключевым организационным проблемам, актуальным и для топ-менеджмента, и для рядовых сотрудников.
Ротации, стажировки работников в подразделениях друг друга
Обеды знаний по пятницам (одночасовой обед или чаепитие, сопровождающиеся короткими рассказами о «трудных случаях», рассказами о новых идеях и методах работы).
Корпоративные «желтые страницы», позволяющие найти инноваторов и экспертов по конкретной проблеме в Интранете.
Создание внутреннего сайта каждой инновационной команды с краткими личными данными сотрудников, описанием уникальных знаний и опыта, которыми обладают участники, а также «стола вопросов» — страницы, на которой любой сотрудник компании может обратиться к команде с вопросом или просьбой о помощи.
Регулярная оценка подразделения или проектной команды его/ее внутренними клиентами (рейтинг и вознаграждение команд по критерию «удовлетворенность внутренних клиентов»).
Открытое офисное пространство, креативный дизайн офиса

СИСТЕМА ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ (ПРИМЕР РЕГЛАМЕНТА)

Канал коммуникаций	Цель	Целевая группа	Периодичность и ответствен-ность	Информация
1.Корпоративные новости (бюллетень)	Формирование чувства принадлежности к компании	Все сотрудники	Ежемесячно; HR	Информация о всей компании, значимая для сотрудников: стратегия, организационные изменения, передовой опыт.
2.Информационные доски	Информированность сотрудников офиса о решениях, значимых для повседневной работы.	Сотрудники структурных подразделений	4 раза в месяц; HR	Оперативная информация, касающаяся отдельных категорий работников
3.Служба «вопрос – ответ»	Оперативное предоставление информации по наиболее значимым для сотрудников вопросам.	Все сотрудники	Сбор вопросов — непрерывно; ответы на вопросы – 2 раза в месяц (на сайте и на информационных досках); директора направлений, HR	Стратегия, организационные изменения, система стимулирования и др.
4.Интервью по оценке деятельности	Предоставление обратной связи о деятельности работника	Все специалисты и менеджеры	2 раза в год; непосредственный руководитель	Связь результатов работы сотрудника с бизнес-целями
5.Расширенное заседание Совета директоров	Информирование менеджмента компании о стратегии и организационных изменениях.	Все руководители структурных подразделений	1 раз в год; директорат	Стратегические цели, результаты деятельности, признание заслуг.
6.Обращение CEO к сотрудникам компании	Информирование о связи результатов работы с бизнес-целями, признание заслуг.	Все сотрудники	2 раза в год; CEO	Стратегические задачи, кадровая политика, признание заслуг трудовых коллективов.
7.Информационные совещания	Информирование о текущих задачах	Первичные трудовые коллективы, проектные команды	Не менее 1 раза в неделю	Определяется непосредственным руководителем.
8.Программа адаптации сотрудников	Ознакомление сотрудника с корпоративной культурой; к кому и за какой информацией обращаться.	Все новые сотрудники	1 раз; HR и непосредственный руководитель	Кодекс поведения, организационная структура, порядок согласования документов.
9.Опрос сотрудников	Оценка организационного климата, удовлетворенности персонала	Все сотрудники	ежегодно; HR	Приверженность, мотивы и потребности сотрудников
10.Практические сообщества (блоги в Интранет)	Обмен передовым опытом. Обсуждение проблем обслуживания клиентов.	Высокопотенциальные сотрудники.	Награждение лучших идей топ-менеджментом 2 раза в год при участии сотрудника не менее 2 раз в неделю; HR, Директор по развитию	Передовой опыт, решение организационных проблем.

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ

Введение

Организационные изменения бывают разными и часто затрагивают:

бизнес-процессы (реижиниринг);
штатную структуру;
размер бизнеса;
продукты-услуги;
сегменты, регионы продажи;
корпоративную культуру;
управление качеством;
всю модель бизнеса.

Джон предлагает 8 этапов процесса изменений, и соответствующие им 8 ошибок. (На самом деле 1+8 ошибок.)

Ошибка 0. Пропуск любого из 8 этапов

8 этапов преобразований

Ошибки 1–8 соответствуют этапам 1–8. Каждая из них может перечеркнуть усилия всех предыдущих этапов.

Создание атмосферы безотлагательности действий
Формирование влиятельной команды реформаторов
Создание видения и стратегий его достижения
Пропаганда нового видения и стратегий
Создание условий для претворения нового видения в жизнь
Планирование и достижение ближайших результатов
Закрепление достижений и расширение преобразований
Институциализация новых подходов

Ошибка №1. Не создана атмосфера безотлагательности действий

Действия этапа:

Изучение рыночной ситуации и конкурентных позиций компании.
Выявление и анализ реальных или потенциальных кризисов либо благоприятных возможностей.

Ловушки/риски:

Этап может показаться лёгким. Переоценивают достижения в мобилизации сотрудников.
Недооценивают трудность создания импульса, способного побудить отказаться от текущих привычек.
Не хватает терпения: “Хватить планировать, пора действовать.”
Боятся негативных последствий: заслуженные доверенные сотрудники не одобрят перемен и будут сопротивляться или уйдут, ухудшится климат, ситуация выйдет из-под имеющегося контроля, краткосрочные финансовые результаты окажутся под угрозой, котировки пойдут вниз, нас/руководителей обвинят в создании кризиса.
Недостаточно лидеров — новаторы, способны создавать новые системы, в отличие от менеджеров, задачи которых — минимизировать риски, контролировать бесперебойное функционирование существующих систем. Решения: 1) Новый руководитель — лидер, понимающий необходимость серьезных изменений. 2) Если выбирать из существующих, то лидерство должен взять руководитель подразделения масштаба преобразований: департамента — дирдеп, всей компаний — CEO.
Излишние осмотрительность, самоуспокоенность, уверенность стабильности текущего положения.

Что может стать обоснованием необходимости перемен:

Угрозы: обострение конкурентной борьбы, сокращение прибыли, сужение доли рынка, финансовая стагнация, отсутствие роста выручки, ослабление конкурентных позиций, другие показатели.
Неудовлетворительные финансовые результаты: с одной стороны, заставляют сотрудников мобилизоваться, а с другой — сужается пространство для манёвра.

От кого должен исходить импульс потребности?

Не от сотрудников — это может вызвать негативную реакцию.
От главы организации.
Если глава организации не стремится, то от аналитиков финансового рынка, внешних консультантов и экспертов.

Когда обоснование становится достаточным?

Когда отсутствие изменений опаснее, чем риск при осуществлении изменений.
Когда около 75% менеджеров компании искренне убеждены в неприемлемости старых методов ведения бизнеса. Если меньше, то впоследствии преобразования могут натолкнуться на серьезные трудности.

Ошибка №2. Не сформирована влиятельная команда реформаторов

Действия этапа:

Образование достаточно влиятельной группы, способной возглавить процесс преобразований.
Поощрение командной работы активистов.

Ловушки/риски:

Недооценка роли влиятельной команды реформаторов. Трансформации начинаются с инициативы нескольких человек, и при положительном раскладе их группа постепенно увеличивается, но костяк должен сформироваться рано. На ранних этапах должна быть сформирована достаточная группа сторонников — представительная с т. зр. занимаемых должностей, осведомлённости, опыта и репутации коалиция, куда входит председатель совета директоров, президент компании, руководитель подразделения, и ещё 5–15–50 сотрудников. Вовсе не обязательно все выше руководство будет поддерживать изменения на этапах 1–2. Перед началом этапа 3 в крупных компаниях группа должна состоять из 20–50 участников, включая топ-менеджеров, членов совета директоров, а иногда и представителей крупного клиента. На начальных этапах такая группа может казаться избыточной, одна она критически необходима для преодоления сопротивления на следующих этапах.
Взаимодействие внутри группы должно происходить вне рамок иерархии организации. Эти самые формальные границы могут быть одной из причин текущего положения, которое требует изменений.
Отсутствие опыта совместной работы группы людей из разных подразделений. Команде нужен лидер, который сплотит участников, поможет достичь взаимопонимания, сформировать общее понимание угроз, трудностей и возможностей компании. Не HR-директор, не руководитель стратегического планирования, а непосредственный руководитель.

Команда реформаторов постепенно вдохновляет всех остальных работников.

Ошибка №3. Нет видения и стратегий его достижения

Действия этапа:

Создание видения компании с целью активизации преобразований.
Разработка стратегий достижения видения.

Каким должно быть видение?

Осмысленное представление о желаемом будущем.
Ясное, убедительное, привлекательное.
Достаточно просто доносить до клиентов, акционеров и сотрудников.
Выходит за пределы КПЭ 5-летних планов.
Не конфликтует с квартальными и годовыми операционными целями.
Не провоцирует у сотрудников страхи и защиту текущего положения.
Указывает направление, в котором должна двигаться организация.
Даёт сотрудникам веру в возможность позитивных изменений.
Сплочает коллектив. Вдохновляет на перемены.
Критерий хорошего видения:

Первая версия — один или несколько человек, первые инициаторы изменений.
Уточнённая версия — группа реформаторов в течение 3–6 месяцев.

Ловушки/риски:

Множество планов, программ, инструкций, иногда противоречивых, но отсутствует видение.
Излишне сложное и туманное видение, расплывчатые формулировки. На рассказ о видении потребуется полчаса.
Слишком детальный документ, с планами и чёткими датами, но не сказано, каковы цель, ожидаемый результат и причины.

Ошибка №4. Неэффективная пропаганда нового видения

Использование всех возможных средств пропаганды нового видения и стратегий его претворения в жизнь.
Формирование новых моделей поведения на примере команды реформаторов.

Ловушки/риски:

Одно-единственное совещание или письмо. И в результате лишь немногие понимают предлагаемый новый подход. Потому что этого совершенно недостаточно.
CEO тратит много времени на выступления перед разными группами. Но % понимающий по-прежнему мал, потому что и этого недостаточно.
Ещё больше рассылок и выступлений, однако некоторые авторитетные топ-менеджеры продолжают действовать вразрез с новым видением. В результате среди сотрудников растут циничные настроения, и теряется доверие к словам.
Если преобразования включают сокращение рабочих мест, то добиться понимания и поддержки сотрудников ещё сложнее.

Использовать и рассылки, и выступления (пункты 1–2 выше). Много, часто, в разных форматах подачи, по разным каналам: если статьи, то занимательные; вместо скучных монологов — увлекательные дискуссии.
У сотрудников, занимающих должности к сокращению, должна быть либо возможность изменить квалификацию и занять другую должность, либо справедливые условия при сокращении. Это должны быть прописано в стратегии (этап 3).
Заменить стандартные общие курсы на тренинги с разбором конкретных рабочих ситуаций, соответствующих новому видению.
Руководители должны следовать провозглашаемым принципам в повседневной деятельности. Например, на рядовой встрече обсуждать, насколько предлагаемые решения согласуются с новым видением; при очередной аттестации персонала обсуждать, как поведение сотрудника сказывается на реализации стратегии; при анализе квартальных результатов смотрят не только на КПЭ, но и какой вклад вносят руководители подразделений в достижение введения; ответы на вопросы сотрудников связывают с целями преобразований.
Топ-менеджеры должны демонстрировать готовность внести свой вклад в выполнение стратегии, стремиться стать живым символом новой корпоративной культуры.

Ошибка №5 из 8. Не устранены препятствия, блокирующие нововведения

Устранение препятствий, блокирующих нововведения.
Корректировка систем и структур, противоречащих новому видению.
Поощрение готовности идти на риск, нестандартных идей, поступков и начинаний.

Почему это важно? Активность руководства и команды реформаторов в устранении препятствий необходима, чтобы

зажечь энтузиазм в других и
поддержать доверие коллектива к программе преобразований в целом.

Ловушки/риски этапа:

На пути к видению может возникнуть препятствие, существующее только в воображении человека. Тогда нужно показать, что ограничение выдуманное. Однако чаще препятствия реальны. Например:
Узкая специализация работы мешает повысить общую производительность или думать о потребителе.
Система оплаты труда или оценки результатов ставят перед выбором между новым видением и личными интересами.
Начальство не поощряет незаурядные идеи и честные ответы.
Руководители и сотрудники видят угрозу текущему положению. Например, невозможность обеспечить прибыль при одновременном осуществлении изменений. (Похожее о конфликте с краткосрочными финансовыми результатами было в ошибке №1.)
Боссы, которые и отказываются меняться сами (также о них в ошибке №4), и предъявляют противоречащие видению требования к подчинённым.
Бывает, что подчинённые и коллеги побаиваются саботажника, а вышестоящий руководитель не хочет терять талантливого руководителя. Противоречащее видению поведение не пресекается. Окружающие сотрудники делают вывод, что руководство обманывало их, уверяя в приверженности новым подходам, в коллективе растут циничные настроения, введение теряет вес, изменения терпят крах.

Что делать?

Избавиться от всех препятствий сразу, конечно же, невозможно. Однако самые крупные следует постепенно устранять.
Если препятствием становится человек, то нужно отнестись к нему справедливо и в соответствии с новым видением компании (“be treated fairly and in a way that is consistent with the new vision”, более чёткой рекомендации автор не даёт).

Ошибка №6. Нет систематического планирования и достижения ближайших результатов

Действия этапа:

Планирование мер повышения результативности.
Осуществление этих мер.
Поощрение и вознаграждение сотрудников, участвовавших в этой работе.

Почему это важно?

Достижение реальных объективных результатов демонстрирует необходимость и пользу изменений, и укрепляет веру в них.

Ловушки/риски:

Серьезные преобразования требуют много времени. Если не ставить краткосрочных целей, то не получится продемонстрировать успехи, и не будет подпитки импульса, необходимого для длительного путешествия, утратится чувство безотлагательности (ошибка 1), и сотрудники потеряют интерес к преобразованием, или примкнут к сопротивляющимся.

Повышение конкретных показателей качества;
прекращение падения или рост прибыли;
вывод новых продуктов или услуг на рынок и спрос на них;
увеличение доли рынка;
рост производительности;
повышение CSI.

При выборе продукта можно руководствоваться критериями:

продукт можно разработать и вывести на рынок за относительно короткий срок;
у продукта есть потенциал роста;
работу может выполнять небольшая группа людей;
команда разработки может действовать вне рамок стандартной оргструктуры.

Ошибка №7. Преждевременное празднование победы

Действия этапа 7 — закрепление достижений и расширение преобразований:

.Корректировка систем, структур и методов работы, которые не укладываются в рамки нового видения, с помощью создания атмосферы доверия в коллективе.
Наём, продвижение по службе и обучение сотрудников, способных реализовать видение.
Стимулирование процесса преобразований путём запуска новых проектов и привлечения новых проводников реформ.

Ловушки/риски:

После нескольких лет изменений может появиться искушение объявить об окончательной победе при первом заметном повышении показателей. Празднование промежуточных успехов полезно, но не объявление финальной победы. Чтобы изменения глубоко укоренились в корпоративной культуре, потребуется от 5 до 10 лет, а до этого они неустойчивы, и многолетние привычки и традиции вернут компанию к исходному состоянию. Заметить это обратное движение не просто — оно может занять пару лет.
Инициаторами преждевременного празднования могут стать и реформаторы, и противники изменений, потому что последние увидят в этом возможность остановить изменения — реформаторы рады, они победили, и они устали, а теперь можно расслабиться.

Что делать?

Не спешить провозглашать полную победу.
Использовать доверие, получаемое при достижении очередной краткосрочной цели, для борьбы с более серьёзной проблемой — выбирают цель посложнее, например: реинжиниринг более тяжёлых процессов, тщательное обдумывание кадровых изменений. В одной 7-летней трансформации объем преобразований постепенно рос, и пик пришелся на 5-й год.

Ошибка №8. Не закреплены в корпкультуре

Действия этапа 8 — институциализация новых подходов:

Четкая формулировка взаимосвязей между новым стилем работы и финансовым успехом компании.
Создание условий для развития у сотрудников лидерских качеств и учреждение механизма преемственности.

Наглядная демонстрация того, что перемены улучшили работу компании и как именно. Постоянно информировать о причинах роста показателей, чтобы сотрудники увидели правильные взаимосвязи.
Сформировать следующее поколение управленцев, олицетворяющих видение.
Для этого необходимы новые критерии повышение по службе. Руководители должны поддерживать изменения.

Ловушки/риски:

Если предоставить людям возможность самостоятельно делать выводы, они могут прийти к ошибочным умозаключениям.
Заблуждение, что новый руководитель, не соответствующий ведению, не сможет остановить начатые преобразования. Однако, к сожалению, для этого не обязательно быть противником изменений, хватит простого отсутствия активной поддержки.
Сохранение устаревших критериев выбора кандидатов на управленческие позиций.

Заключение

Статьи по теме

Цифровая трансформация / Digital Transformation — Что это, зачем она, из чего состоит, кто участвует, риски, ошибки
Уроки из истории неудачной организационной трансформации мобильного подразделения Nokia.
Какие этапы трансформации предлагают разные специалисты и компании.

Нормальным уровнем
сопротивления переменам можно считать,
когда:

30 % сотрудников
поддерживают перемены;
50 % не определяют
своего отношения или остаются
нейтральными;
20 % выступают
против перемен и делают все возможное,
чтобы помешать их осуществлению.

На российских
предприятиях наиболее
типичными причинами сопротивления
являются:

— непризнание
проблем или несогласованность в понимании
их причин;

— опасения
относительно увеличения объема работ;

— игнорирование
традиций;

— «революционность»
изменений;

— отсутствие
обратной связи с руководством;

— недоверие к
инициатору реформ.

Открытое

Рисунок 2.11. –
Матрица «изменение — сопротивление».

К числу наиболее
распространенных факторов-препятствий
изменениям относятся:

1) замкнутость
корпоративной культуры;

2) чрезмерная
забюрократизированность, парализующих
любую инициативу;

3) недальновидная
и узконаправленная политика руководства;

4) низкий уровень
доверия сотрудникам;

5) отсутствие опыта
работы в командах;

6) избыток
самоуверенности и недостаток лидерских
качеств у менеджеров среднего звена;

7) страх неизведанного.

Принципы успешных
изменений:

Ясность конечной
цели. Когда
планируются изменения в организации,
нужно четко представлять, для чего они
проводятся.
Разбиение на
этапы.
Процесс внедрения разбивается на
периоды, в конце каждого этапа происходит
реализация определенного «промежуточного»
решения.
Предстартовое
напряжение.
Перед внедрением изменений необходимо
создать некоторый уровень напряженности.
Для формирования потребности в новой
информации требуется определенная
доля недовольства и беспокойства. Те,
кто планирует изменения на фоне текущих
успехов, вдохновляют людей тем, что
будет «еще лучше», а недостаточную
удовлетворенность объясняют высокими
требованиями к организации (как сильной
и перспективной). Нужно подчеркнуть
потребность в изменениях, привлечь
внимание к препятствиям, которые
придется преодолеть, и выделить
потенциальные выгоды, ожидающие
организацию в результате реформ.
Распределение
ответственности и перевод общей задачи
в личную,
специфическую,
локальную.
Признавая необходимость изменений в
организации, рядовой человек не хочет
менять что-то в своей работе. Кто-то не
любит рисковать, а изменения – это
неопределенность и риски. Кто-то боится
оказаться лишним, не соответствовать
новой роли. Преодолеть данные сомнения
помогут сторонники изменений из аппарата
управления и менеджеров среднего
уровня. Навязывать изменения резко
можно только тогда, когда нет другого
выхода, когда в организации кризис и
его предчувствие. В большинстве случае
полезно выделить «агентов изменений»,
передав им определенные полномочия на
данном этапе изменений, повысив в
статусе. Эти люди смогут поставить
задачи своим подчиненным и заинтересовать
их в выполнении.
Новая информация
– «теоретическая база».
Специально организованное обучение
дает понимание обоснованности изменений,
позволяет узнать примеры из работы
других организаций, предоставляет
возможность освоить специфику работы
в условиях изменений в организации.
Для осуществления инноваций обучение
и консультирование необходимы, т.к. без
этого невозможна полная адаптация
сотрудников по отношению к нововведениям.
Мотивация – это
«энергия» изменений.
Преодолевая сопротивление, необходимо
задавать новые ориентиры, которые
человек может воспринять как мотивирующие
к новым действиям. Следует иметь в виду:
работа над изменениями в организации
– это работа с мотиваций сотрудников.

избыток
самоуспокоенности;
неумение создать
достаточно влиятельную команду
реформаторов;
недооценка умения
формулировать конечные цели;
отставание
пропаганды видения будущего;
препятствия
блокируют новое видение;
отсутствие
ощутимых быстрых успехов;
преждевременное
празднование победы;
изменения не
укореняются в корпоративной культуре.

Последствия
указанных ошибок:

— неудовлетворительное
претворение в жизнь новых стратегических
представлений;

— перестройку
деятельности организации не удается
провести в сжатые сроки и с минимальными
издержками;

— сокращение штатов
не позволяет контролировать издержки;

— программы повышения
качества не приносят желаемых результатов.

Таблица 2.5. –
Основные причины сопротивления изменениям
[47, 209]

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведение
Неправильное понимание целей и стратегии изменений	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа
Боязнь неожиданностей, которые могут сопровождать изменения	Свойственное людям чувство скептицизма, консерватизма, негативное отношение к любым переменам	Поведение, предполагающее проведение предшествующих изменениям бесед с сотрудниками
Сомнения в технологии проведения изменений	Недоверие компетентности инициаторов изменений	«Эталонное» поведение, необходимо привлекать специалистов, компетенция которых не вызывает сомнений

При
оценке сопротивления переменам измеряют
следующие параметры:

— восприятие
собственной личности как цели перемен;

—
восприятие руководством сопротивления
персонала осуществлению проекта;

—
перспективы сотрудника, выступающего
в качестве перемен.

Таблица
2.6. – Методы преодоления сопротивления
организационным изменениям

Метод	Применение	Преимущества	Недостатки
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений	Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени, если участники проектируют неподходящие изменения
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и, тем не менее, потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать чрезмерно затратным, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений и у них возникает чувство, что их используют

Уровень тревоги

Рисунок 2.12. –
Полная формула организационных изменений
[15]

Управление
сопротивлением в процессе организационной
трансформации включает ряд этапов и
процедур.

Этап 1. Формирование
политической динамики в поддержку
изменений.

Обеспечение
поддержки всех групп внутри организации.
Формирование
стиля поведения, ориентированного на
лидерство.
Преднамеренное
использование символов и терминологии
изменений.
Определение точек
стабильности

Этап 2. Обеспечение
мотивированности изменений.

2.1. Создание
чувства неудовлетворенности текущим
состоянием.

2.2.
Вовлечение сотрудников в планирование
и осуществление преобразований.

2.3. Формирование
системы вознаграждения в поддержку
перемен.

2.4. Предоставление
времени и возможностей для дистанцирования
от стереотипов прошлого.

Этап
3. Поддержание эффективного контроля
над процессом трансформации

Формирование
четкого представления относительно
будущего состояния организации и
доведение его до сведения всех
сотрудников.
Использование
интегрированного (комплексного)
подхода.
Разработка
специальных трансформационных программ.
Формирование
системы обратной связи.
Сглаживание
сопротивления организационным
изменениям.

Почему изменения
проводятся именно сейчас?
В чем состоит
риск, если не проводить изменения?
С каким риском
связаны организационные изменения?
Зачем такая спешка?
Если
терпеливо подождать, не отпадет ли
надобность в изменениях сама собой?
Что эти перемены
будут означать лично для меня?
Каковы мои
альтернативы?
Какая польза от
поддержки перемен?
Что будет, если
не согласиться с предпринятыми
начинаниями?
Что, если подобные
преобразования уже пробовались раньше,
но это не удалось?
Что, если меня
заставят работать больше за эти же
деньги?

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: 8 ЭТАПОВ

Последовательность этапов при внедрения любых изменений выглядит так:

Внедрение изменений: 9 этапов

Проблематизация ситуации — вовлечене сотрудников;
Формирование команды реформаторов;
Формулирование Целей;
Пропаганда изменений;
Создание условий, устранение препятствий;
Достижение быстрых результатов;
Анализ и корректировка;
Закрепление и расширение преобразований.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 1 — ПРОБЛЕМАТИЗАЦИЯ И ВОВЛЕЧЕНИЕ

Как побудить подчиненных отказаться от привычных комфортных условий?

Главные ловушки на этом этапе:

преобладание пассивного менеджмента и недостаток руководителей-Лидеров
паралич действий из-за осознания возможных рисков от внедрения реформ

Внедрение изменений: проблематизация и вовлечение

###

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 2 — КОМАНДА РЕФОРМАТОРОВ

Внедрение изменений: сформировать команду реформаторов

Стандартные ловушки этого этапа:

Отсутствие в команде реформаторов Руководителя предприятия
Малочисленность группы
Отсутствие в группе лидеров мнений
Передача управления группой линейному представителю, а не ТОП-руководителю предприятия

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 3 — ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ

Внедрение измнений: формулирование целей и видения

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 4 — ПРОПАГАНДА

Внедрение изменений: регулярная пропаганда преобразований

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 5 — УСТРАНЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ

Внедрение изменений: создание условий, устранение препятствий

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 6 — ДОСТИЖЕНИЕ БЫСТРЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Внедрение изменений: получение краткосрочных результатов

Внедрение изменений: кривая результативности

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 7 — АНАЛИЗ И КОРРЕКТИРОВКА

Внедрение изменений: анализ и корректировка

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 8 — ЗАКРЕПЛЕНИЕ И МАСШТАБИРОВАНИЕ

На этом этапе вы завершаете внедрение изменений: у вас есть полученный результат, вы достигли своих целей.

Внедрение изменений: закрепление и расширение

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ СОТРУДНИКОВ

Ниже представлен график изменений эмоционального состояния работника в процессе внедрения изменений:

Внедрение изменений: кривая эмоционального состояния

12.2. Основные модели организационных изменений

В зависимости от вида и особенностей кризиса изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно или радикально. Соответственно можно говорить об эволюционной и революционной моделях изменений. В духе подобной классификации целесообразно представить и концепции изменений социотехнических систем.

Изменения эволюционного характера выделяют в рамках концепции организационного развития. Под организационным развитием подразумевается процесс планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Концепция организационного развития появилась в середине 1960-х гг. По мнению М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, в результате быстрой эволюции этой концепции менеджеры смогли получить методы и процедуры для систематического диагноза, планирования, реализации и поддержки перемен с целью повышению эффективности организации. Названные авторы рассматривают организационное развитие как метод, отмечая при этом, что это метод более широкий и отличается от прочих. Концепция развития организации (РО) в своих теоретических посылках многое заимствует из работ А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макгрегора, Р. Лайкерта и К. Арджириса, ее истоки можно обнаружить в первых разработках, посвященных подготовке и повышению квалификации управленческого персонала.

Д. Стюарт понимает под организационным развитием способ управления организацией — выполнение серии действий с целью добиться изменения организации. Организационное развитие — систематичное и долгосрочное применение научного знания о поведении как средства повышения эффективности организации с точки зрения ее способности приспосабливать к изменениям свои цели, структуру, стиль работы и т. д. В трактовке Д. Стюарта организационное развитие касается создания организационной формы, которая в силу своей природы будет более способна к самостоятельному управлению изменениями. По Стюарту, организационное развитие и плановое изменение отличны друг от друга и состоят из различных понятий и концепций, но плановое изменение обязательно входит в организационное развитие. Он делает вывод, что плановое изменение может быть успешно проведено вне программ организационного развития. Однако программы организационного развития обязательно должны включать в себя плановое изменение, поскольку при этом повышается их эффективность, но не потому, что одно не может существовать без другого.

Таким образом, Д. Стюарт продолжает традицию, заложенную П. Друкером, в части включения принципа плановости в процесс перемен. Плановое, организованное улучшение (которое японцы называют «кайзен») П. Друкер обозначает как принцип политики перемен. Но, в отличие от него, Д. Стюарт настаивает на том, что организационное развитие и плановое изменение могут применяться независимо друг от друга.

П. Друкер оперирует понятием «перемены», у Д. Стюарта чаще встречается термин «организационное развитие». Д. Стюарт настаивает на том, что организационное развитие — это один из подходов к управлению организационными изменениями. П. Друкер указывает, что управлять переменами нельзя, но их можно опережать. Полагаем, здесь нет противоречия, просто речь идет о невозможности непосредственного воздействия на перемены во внешней среде.

По определению Н. Тома, организационное развитие представляет собой «долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей». Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда.

В данном определении намечены основные нормативные положения организационного развития. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Это выражается в постулатах «опора на собственные силы» (без зависимости от экспертов) и «люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками». Тем самым организационное развитие может содействовать демократизации труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.

Некоторые компании имеют в штате специальных сотрудников, которые занимаются подготовкой условий для изменений. Эти сотрудники специализируются в области, которая в настоящее время известна как развитие организации. Их усилия направлены — при поддержке высшего руководства — на планомерное проведение изменений в рамках подразделений организации с целью повышения эффективности работы организации в целом и основаны на применении бихевиористской науки.

У. Френч и С. Белл определяют организационное развитие как долговременную работу по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации — при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп — при помощи агента перемен, или катализатора, — применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием.

Специалисты по развитию организации возлагают большие надежды на обучение. С точки зрения Дж. О’Шонесси, развивающейся организации присущи следующие черты:

она приспосабливается к новым целям, как этого требуют быстрые изменения условий окружения;
ее члены осуществляют сотрудничество и управляют изменениями, предотвращая их разрушительное воздействие на организацию;
в ней есть благоприятные возможности для роста и самоусовершенствования (самоактуализации) ее членов; для нее характерно свободное общение (открытые коммуникации) и высокое взаимное доверие сотрудников, поэтому противоречия разрешаются конструктивно;
участие каждого уровня в постановке целей и принятии решений является правилом, поэтому работники ощущают свою вовлеченность в планирование и управление изменениями.

От специалистов по РО не требуется предлагать администрации готовые решения организационных проблем, но они должны помогать ей развивать способности к решению таких проблем и способствовать созданию идеальной организации. Основным объектом РО является не отдельный человек и даже не рабочая группа, а организация в целом.

Оценить усилия по РО непросто: хотя многие из преследуемых выгод и ощутимы в случае благоприятного исхода, измерить их трудно. Трудно также оценить сравнительную эффективность различных методов РО. Некоторые специалисты по РО говорят о подходе на основе бихевиористской науки, который сочетается с теорией человеческих отношений, не подтвержденной строгими фактами. Кроме того, реальность жизни в организации неизбежно представляет своего рода борьбу за власть, тогда как многие из методов, предлагаемых для разрешения конфликтов, пригодны скорее для сглаживания соперничества в обществе, где все — братья. Правда, с таким же успехом можно сказать, что практические задачи не могут ждать, пока решения станут лучше, и мы должны использовать те средства, которыми располагаем сегодня.

Расширенная концепция организационного развития включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Несомненно, что целевая установка организационного развития (экономическая и социальная эффективность) должна опираться на комбинацию обоих подходов.

Следует отметить, что метод организационного развития (по крайней мере, его наиболее существенные составляющие) находит широкое применение в современной организационной практике.

Успешные компании независимо от того, где сконцентрированы их способности, достаточно легко отвечают на эволюционные изменения на своих рынках, т. е. на то, что К. Кристенсен назвал поддерживающими инновациями. Гораздо труднее им удается вызвать революционные изменения на рынке или реагировать на них, т. е. на то, что называют разрушительными инновациями.

Благодаря поддерживающим инновациям продукт или услуга становятся лучше по тем параметрам, которые уже оценены потребителями. Разрушительные инновации создают новые рынки, предлагая продукты и услуги, которые не были доступны ранее. Более того, эти продукты или услуги в рамках привычных критериев часто выглядят проигрышно по сравнению с существующими на рынке. Поддерживающие инновации почти всегда разрабатывают и предлагают лидирующие компании, которые никогда не предлагают разрушительных инноваций и едва ли способны пережить их появление на рынке.

Дело в том, что компании — лидеры своих рынков устроены так, чтобы разрабатывать и внедрять поддерживающие инновации. Год за годом они выводят на рынок более совершенные продукты с целью еще чуть-чуть обойти конкурентов. Они добиваются этого посредством оценки потенциала поддерживающих технологий и изучения потребностей своих клиентов в альтернативных решениях. Инвестиции в такие технологии также вполне соответствуют ценностям этих компаний, так как предполагают получение бо’льших прибылей от продажи более совершенных товаров самым передовым потребителям.

Разрушительные инновации появляются настолько неожиданно и нерегулярно, что ни одна организация не в состоянии вовремя создать процессы для работы с ними. Более того, они не обещают высокого уровня прибыльности и непривлекательны для самых передовых пользователей. Именно поэтому очень часто они не совместимы с системами ценностей компаний-лидеров.

Большие организации, как правило, не способны добиваться успеха на новых, быстро растущих рынках, поскольку маленькие компании гораздо лучше приспособлены к работе на них. Их ценности не противоречат работе на возникающих рынках, и структура затрат позволяет им работать с невысокой прибылью. Используемые ими процессы дают менеджерам возможность действовать интуитивно, а нехватка ресурсов делает невозможным подкрепление каждого решения аккуратными аналитическими расчетами. Все это помогает небольшим компаниям легко справляться с разрушительными переменами или даже служить их катализатором.

Между крайними формами изменений — хозяйственным реинжинирингом и организационным развитием — лежит ряд промежуточных вариантов. Они могут отличаться степенью участия членов организации и свободы действия высшего менеджмента в осуществлении перемен. В зависимости от этого делается акцент на экономической или социальной эффективности.

С точки зрения В. Ефремова, в организациях, не имеющих четко сформулированной стратегии функционирования, развитие носит эволюционный характер, тогда как в организациях, управляемых в соответствии со стратегическим планом, такое развитие происходит революционно; успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему; ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у организации нет функционирующего механизма обучения и управления организационными знаниями.

Ситуационная готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась социальная система. Особенно важно принять правильное решение относительно выбора подхода в случае кризиса успеха. При этом прежде всего следует учитывать кадровый фактор, а также хозяйственные параметры. «Если компания работает в условиях расширяющегося рынка, если характеристики спроса меняются медленно, технология производства стабильна, стратегия должна меняться медленно и постепенно».

В условиях кризиса ликвидности организационное развитие не может рассматриваться в качестве серьезной альтернативы хозяйственному реинжинирингу, тогда как принципы и техника первого предоставляют достаточно возможностей для решения проблем при стратегическом кризисе.

В рамках концепции организационного развития важно установить, в каком месте организационной иерархии находится исходный пункт для процесса изменений, который в последующем станет всеохватывающим для социальной системы. Рассматриваемая концепция в этом отношении сильно отличается от концепции хозяйственного реинжиниринга. В. Марковский отмечает: если для последнего характерно движение сверху вниз, то концепция организационного развития значительно богаче вариантами. Она допускает не только обратный ход процесса (снизу вверх), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (биполярная стратегия). Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия многих точек) или подобно клину в центре иерархической структуры постепенно распространяться на прилегающие пласты социальной системы (стратегия клина). Что касается идеологии перемен, то существуют две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен.

В работе В. Марковского систематизированы недостатки концепции реинжиниринга. После выхода в 1993 г. книги Дж. Чампи и М. Хаммера «Реинжиниринг корпораций» в разных странах были предприняты тысячи попыток применить на практике рекомендованный авторами подход. Опыт внедрения реинжиниринга вызвал волну разочарований и критики. По мнению большинства авторов, анализировавших практику применения реинжиниринга, в основном такие попытки приводили к отрицательному результату. Дж. Беннет считает, что фундаментальной причиной неудач реинжиниринга является утопическая философия, лежащая в его основе. Эта утопическая философия исходит из того, что каждый человек движим заботой об общественном благе, а задачей посвященных лидеров является обучение масс таким правилам поведения, которые позволяют достигать большего общественного блага. По мнению Дж. Беннета, утопическая философия реинжиниринга просматривается, в частности, в том, что:

процесс изменений рассматривается как идеальный, которому каждый должен хотеть следовать, а не как результат выбора из нескольких альтернатив;
реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть;
существующие структуры и традиции не рассматриваются как ценные источники вклада (радикальный редизайн означает игнорирование всех существующих структур и процедур и изобретение полностью новых способов выполнения работы);
существует вера в то, что группа экспертов, многие из которых не обладают предварительными знаниями в специфических процессах, играют ключевую роль в разработке детального плана, являющегося достаточно разумным, чтобы охватывать все мыслимые ситуации, которым данный процесс может противоречить.

Обобщая сказанное, можно отметить, что организация должна постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Необходимость изменений в организациях рано или поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития она придерживается, какая парадигма управления определяет доминанту ее функционирования. «Организационные характеристики, соответствующие внешней среде, достигаются за счет непрерывного совершенствования управления». Обычно такие сдвиги происходят более или менее незаметно (особенно в крупных корпорациях). Но иногда организация сталкивается с необходимостью провести ускоренную, а не постепенную перестройку, т. е. осуществить полную трансформацию, порвав с прошлым и реализовав требуемые изменения как можно быстрее.

Принципиально важным вопросом является то, как организация может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), с помощью каких предварительных мер или ответной реакции она должна сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. По-видимому, она должна конструироваться так, чтобы иметь способность осуществлять перемены. При таком подходе важно наиболее полное использование знаний каждого отдельно взятого работника, обучение персонала и систематическое внедрение новшеств.

Возвращение «нормального» хода дел всегда является пустой затеей, «нормальность» — это не более чем реальность вчерашнего дня. Задача предпринимателя — не распространять вчерашние нормы на изменившуюся реальность сегодняшнего дня, а изменять бизнес, его поведение, установки и ожидания, а также товары, рынки и каналы сбыта, чтобы они удовлетворяли требованиям новой реальности. На подготовительном этапе организационных изменений происходит «размораживание» социальной системы, ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и проводится экспертиза их пригодности для достижения системных целей (производительность, инновационная активность, гуманизация труда). Цель подготовительной стадии, или «размораживания», — сделать текущее положение еще хуже и невыносимее, довести его до абсурда. Таким образом, у всех заинтересованных лиц сознательно развивается ощущение необходимости перемен и их неотвратимости. Кроме того, эта стадия предполагает активизацию деятельности по различным направлениям, связанным с объектом изменений. Все это приводит к тому, что объект (коллектив организации) вступает в стадию психологической готовности к предстоящим изменениям.

Традиционный взгляд на изменения не очень разумен. В переменах ищут момент чудесного превращения. На самом деле выдающиеся лидеры ставят вопрос так: сначала люди, потом направление. Было бы большой ошибкой в процессе обсуждения внутрикорпоративных изменений обойти вниманием проблему лидерства и человеческий фактор. По выражению Е. Маркушиной, «люди здесь решают все и еще немного сверху». В настоящее время бизнес столкнулся с глобальной проблемой чрезмерного объема информации. Однако секрет успеха вовсе не в ней, а в людях.

Дж. Катценбах ввел специальный термин — реальные лидеры изменений (РЛИ). Он считает, что именно достаточное количество РЛИ в подразделениях организации является критическим фактором успеха. РЛИ — это новое поколение менеджеров, способных эффективно работать в условиях изменений и не бояться связанных с ними стрессов. По своим навыкам и психологическим характеристикам РЛИ сильно отличаются от обычных хороших менеджеров.

Классическое определение лидеров перемен предложил П. Друкер: «Управлять переменами нельзя. Но их можно опережать. Лидеры перемен — те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя себе во благо открывающиеся возможности. Поэтому центральная задача менеджмента в XXI в. заключается в том, чтобы превратить в лидеров перемен как можно больше организаций. Лидер перемен рассматривает каждое изменение как новую благоприятную возможность. Лидер перемен целенаправленно ищет полезные для себя изменения и знает, как сделать их максимально эффективными для внешней и внутренней деятельности организации».

Основополагающая идея каждого из методов изменений определяет ролевые функции участников процесса. Представитель власти при хозяйственном реинжиниринге является лидером, при организационном развитии — катализатором перемен. В рамках хозяйственного реинжиниринга высший менеджмент берет на себя роль мощного инициатора перемен. При организационном развитии катализатор перемен может ускорять или замедлять (что случается чаще) процесс изменений.

Функция ответственных за исполнение процесса (при хозяйственном реинжиниринге — хозяин процесса, при организационном развитии — агент изменений) состоит в том, чтобы сформировать проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, а также непосредственно вдохновлять и мотивировать участников. На них возлагается и функция главных координаторов. Они же ведают информацией о ходе перемен.

Наконец, роль специалистов (агентов изменений) заключается в обеспечении инструментария изменений. Сюда можно отнести обучение технике изменений (анализ процесса, техника творческого подхода, упражнения в составе групп и др.), а также приложение конкретных знаний к проблемным решениям. В рамках организационного развития специальные знания не монополизированы агентом изменений, к сотрудничеству сознательно привлекаются силы системы клиента, т. е. сотрудники перестраиваемой области. Разумеется, все участники процесса должны эффективно сотрудничать и работать в атмосфере свободы.

Основываясь на российском опыте управления изменениями, выделяют особенности, присущие персоналу, успешно проводящему управление изменениями. Эти люди настолько нестандартны, что неясно, как ими управлять. Кадровый менеджмент часто расписывается в своем бессилии, когда отталкивает в процессе рекрутинга или внутренней ротации тех, кого так не хватает организации. С наступлением периода серьезных перемен руководитель вдруг замечает, что работать не с кем. Особой ценностью таких специалистов является их способность к командной работе и преодолению сопротивления переменам.

Просто хорошие менеджеры, к сожалению, не в состоянии встать во главе фундаментальных преобразований. Для этого нужны руководители нового типа, обладающие принципиально иным мышлением и специфическими способностями. Необходимо, чтобы они могли устанавливать системообразующие связи, влиять на окружающих, изобретать новые методы управления, менять свой стиль руководства в соответствии с обстоятельствами. В неподготовленной организации опасно наделять людей правом принимать решение. Если у людей нет общего видения и общих «интеллектуальных моделей» деловой ситуации, в которой они работают, наделение их властью может только повредить и сделать организацию трудноуправляемой.

Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Их основной мотивацией является персональная карьера, они часто перепоручают полученные ими задания подчиненным. Менеджеры-лидеры, напротив, стараются привлечь к решению важнейших задач как можно больше работников. Главным мерилом своего успеха они считают рост эффективности организации в целом.

Дж. Катценбах к особенностям лидеров преобразований относит:

способность к установлению системообразующих связей между факторами, обусловливающими успех преобразований, — рыночными реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями персонала компании;
умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников, а также равных по рангу коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в реформах;
талант изобретения новых инструментов, обеспечивающих практическое внедрение намеченных изменений на основе постоянно пересматриваемых подходов;
способность к изменению стиля лидерства.

Ясно, что данную проблему можно решить, собрав достаточное количество менеджеров-лидеров, однако сделать это непросто. Прежде всего руководители высшего уровня должны ответить на следующие ключевые вопросы:

какова «критическая масса» для данной конкретной ситуации; сколько нужно менеджеров нового типа — 200 или 20;
в каких подразделениях можно обойтись обычными менеджерами, а в каких абсолютно необходимы специфические кадры;
нужно ли их ставить на главные позиции по всем направлениям или достаточно подключить к реализации лишь важнейших проектов;
где искать таких менеджеров-лидеров?

Традиционные менеджеры вполне могут трансформироваться в активистов, хотя возможно, костяк новых управленцев следует привлекать со стороны. С уверенностью можно сказать, что необходимые организации кадровые ресурсы перестанут быть остродефицитными и наберут критическую массу, если высшее руководство станет способствовать их развитию в этом направлении и уделять данной проблеме приоритетное внимание.

Рассмотрим дальнейшие шаги в рамках подготовительного этапа. Прежде чем приступить к действиям, руководители должны понять, какие перемены организация способна воспринять, а какие — нет. Необходим системный анализ основных способностей организации и понимание того, каким образом они изменяются в процессе ее роста и развития. В числе основных причин неудачи начинаний в области перемен в организации исследователи называют неспособность четко сформулировать желаемый результат и недостаточную готовность организации. К. Кристенсен и М. Овердорф дают совет, во многом противоречащий культуре современного бизнеса: столкнувшись с переменами, не стоит радикально менять уже существующую организацию. Пытаясь преобразовать организацию, менеджеры часто разрушают именно то, что поддерживало в ней жизнь.

Необходимо учитывать следующее. Когда начинают анализировать работу или построение организации, в большинстве случаев концентрируются на недостатках и проблемах и мало обращают внимания на достижения. При этом не берется в расчет, что именно достижения служат ориентиром. В условиях дефицита временных, финансовых и прочих ресурсов неизбежно приходится выбирать между выявлением недостатков и позитивных подвижек, достижений как базы для формирования конкурентных преимуществ.

Определение объектов изменений и их «размораживание» происходит следующим образом. В первую очередь требуется выявить первостепенные объекты изменений. Необходимо браться за те направления преобразований, которые могут дать наибольший экономический эффект. Вместе с тем важно иметь в виду, что выбор первого объекта должен определяться наличием достаточно высоких шансов на успех, чтобы не выработалось устойчивое противодействие к преобразованиям. И самое главное — не браться за все сразу, иначе не будет сделано ничего. Кроме того, необходимо помнить о наличии подготовительной стадии.

Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно не всегда способно сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Л. Грейнер, возможна необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. В качестве посредников можно привлечь сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить свое мнение. Ответственные руководители должны осознать истинные причины необходимости перемен, что подразумевает восприятие новых точек зрения.

В рамках подготовительного этапа целесообразно заранее определить нормы защиты информации, что будет способствовать свободному и беспрепятственному общению сотрудников организации с группой, осуществляющей изменения. Эта мера необходима, поскольку многие сотрудники слишком беспокоятся за сохранность и неразглашение информации, не являющейся конфиденциальной.

Например, своего разрешения требует вопрос: сколько информации должен получить работник для того, чтобы организация могла требовать от него ответственного выполнения работы? Работник должен иметь возможность контролировать и оценивать собственную работу.

П. Друкер указывает, что равновесие между переменами и стабильностью требует непрерывной работы в информационной сфере. У руководства организацией должно войти в привычку при каждом изменении, даже самом минимальном, задаваться вопросом, кого следует информировать об этом. Значение информации будет возрастать по мере уменьшения необходимости всем сотрудникам работать в одном здании, в соседних кабинетах. Чем шире будет вводиться система трудовых отношений, при которой работники трудятся совместно, но не вместе, т. е. чем шире в организации будут применяться новые информационные технологии, тем острее будет стоять вопрос адекватного информирования всех и каждого.

Прежде чем начать основную работу по преобразованиям, следует тщательно изучить положение дел и детально описать процесс «как есть» (документирование текущей технологии работы и классификация бизнес-процессов). Такое описание необходимо по многим причинам. Оно будет информационной базой для анализа и выработки преобразований, источником информации для экспертов, не знакомых с деталями технологии работы организации. Опираясь на данное описание, можно будет восстановить прежнюю практику работы после неудачных изменений. Но для этих целей описание должно быть очень точным и детальным. Здесь возникает противоречие между требуемой детальностью описания и экономической эффективностью этого процесса. Менеджеры просто обязаны собрать больше информации для прогнозных оценок. Но без интуиции и риска здесь не обойтись. Во-первых, потому, что даже самое правильное решение может в любой момент стать ошибочным, если промедлить с его принятием. Во-вторых, потому, что абсолютная уверенность невозможна. Совершенно очевидно, что чем точнее и детальнее такое описание, тем больше оно требует усилий, времени, ресурсов, а следовательно, обходится существенно дороже. Практика показывает, что затраты на такое моделирование могут составить от нескольких тысяч до сотен тысяч долларов. Поэтому необходимо найти компромисс, не забывая, что само по себе моделирование деятельности, без связи с преобразованиями, не имеет практически никакого смысла.

Считается общепризнанным, что подобное описание целесообразно осуществлять в графическом виде, с использованием современного программного инструментария. Можно использовать как статические, так и динамические средства моделирования бизнес-процессов, в том числе и основанные на других методологиях и стандартах. Их выбор следует осуществлять исходя из необходимого уровня наглядности схем и предполагаемых сроков разработки таких схем, поскольку более сложные и наглядные средства моделирования бизнес-процессов предполагают более сложный и дорогой процесс их оформления.

Не рекомендуется опираться на информацию только руководителей подразделений, так как на практике они почти всегда стремятся приукрасить ситуацию. Собранные данные необходимо тщательно проверять, сопоставляя информацию из различных источников или наблюдая непосредственно за работой специалистов, поскольку и рядовые исполнители часто склонны к искажению информации или ее неточной передаче. Вся собранная информация поступает на обработку. Обработка включает следующие основные этапы:

создание общей структурной модели организации (по подразделениям), а также модели предлагаемых продуктов, работ, услуг и обеспечивающих процессов;
формулировка миссии, целей, задач и выполняемых функций подразделений;
классификация и описание целей и задач бизнес-процессов;
описание и моделирование бизнес-процессов, определенных на предыдущем этапе;
обсуждение полноты и правильности построенной модели, ее корректировка;
разработка дополнительных аналитических документов или описаний (в случае необходимости).

После того как бизнес-процесс детально исследован, определены объекты и цели или критерии оптимизации, наступает стадия его анализа и выработки основной концепции изменений. Этапы этой стадии целиком зависят от вида производимых изменений, их целей. Вначале определяется концепция потенциальных изменений. Предложения, поступившие в ходе предыдущих этапов работы, обсуждаются и тщательно оцениваются с точки зрения эффективности их внедрения. Поиск концепции является одним из сложнейших моментов, поскольку во многом требует творческого подхода. После выработки концепции преобразований и согласования ее со всеми заинтересованными сторонами и высшим руководством необходимо приступить к разработке новой технологии или технологической схемы «как должно быть», описывающей все детали. При этом следует применять идентичные инструментальные средства разработки обеих схем — «как есть» и «как должно быть».

На основании концептуальной модели определяется порядок взаимодействия подразделений. Проводится наложение бизнес-процессов предоставления услуг на предлагаемую схему работы. Определяются регламентирующие документы и нормативные акты, управляющие рассматриваемыми процессами. Далее производится окончательная детализация модели — до элементарных операций и технологических решений по их реализации. Параллельно модель корректируется в соответствии с возможностями ее реализации и техническими возможностями. Модель «как должно быть» также проходит несколько стадий согласований и после этого подлежит утверждению высшим руководством.

Г. Хэмил замечает: «Первый шаг к систематическому обновлению — понять, что современные предприятия систематически отвергают все новое». Сотрудники организаций находятся (по Хэмилу) в плену следующих заблуждений:

разнообразие опасно. Крупные компании хотят, чтобы все шло по плану. Нездоровая приверженность однообразию и выравниванию губит любые попытки обновления и вынуждает творческих людей уходить;
перемены должны начинаться сверху. Обычно в таких организациях большинство сотрудников отказываются от попыток придумывать что-то новое. Когда полномочия изменить стратегию организации принадлежат узкой группе руководителей высшего звена, попытки изменить что-либо обречены на провал;
организация — это ее бизнес-модель. Например, компания Coca-Cola опоздала на рынок холодного чая с вкусовыми добавками, этот сегмент заняла компания Snapple. Сегодня Coca-Cola безнадежно пытается нагнать Red Bull на рынке напитков нового поколения. Г. Хэмил полагает, что Coca-Cola стала заложницей своей бизнес-модели, направленной на производство исключительно коричневой газированной жидкости.

Наглядное и образное описание процесса перемен приводит Д. Коллинз, сравнивая его с эффектом махового колеса. Нужно заставить колесо вращаться как можно быстрее, потому что момент импульса — это то, что со временем приводит к превосходным экономическим результатам. Когда колесо набирает скорость и люди начинают видеть результаты, происходит маленькое чудо — все как один подставляют плечо к колесу и начинают толкать его, желая стать членом команды-победителя и внести свой вклад в достижение реальных результатов.

На этапе внедрения новые модели поведения и организационного регулирования испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются. Крупные организации в наши дни не в состоянии менять свои структуры, функции и процессы с такой же скоростью, с какой меняются политические, социальные, финансовые и технологические условия. Они скорее попытаются изменить эти условия, чем себя. Именно поэтому сегодня повсеместно наблюдается сверхконцентрация капитала путем слияния, поглощения или трансформации крупных и очень крупных компаний.

Приспособление под изменения внешнего окружения и связанный с этим органический рост заканчиваются конфликтом между организацией и ее окружением, когда очередное такое приспособление кажется организации более дорогостоящим, чем изменение самого окружения. А стремление изменить окружающую среду — это уже политика. Следование ему рано или поздно (чаще всего поздно, когда уже нет иного выбора) приводит организацию к необходимости борьбы за свое существование в политической сфере. Итак, стратегическое управление придает направленность развитию организации, но периодически приводит к организационным кризисам.

И. Ансофф выдвинул три основные предположения, на которых первоначально основывалась разработка систематизированного процесса изменений и которые оказались несостоятельными:

менеджеры должны приветствовать новые способы мышления и способствовать их развитию;
поддержка, которую оказывает внедрению изменений высшее руководство, воспринимается сотрудниками как временное принуждение;
ключевая проблема — принятие правильных решений.

Установлено, что реализация решения не следует автоматически за его формулированием. Она инициирует дополнительное сопротивление, способное свести на нет все усилия по ее планированию. Осуществление всех решений определяет процесс планирования.

Под сопротивлением И. Ансофф понимает многоликий феномен, который приводит к неожиданным затратам и вносит нестабильность в процесс стратегических перемен. «Метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента, мы будем называть управлением принудительными переменами». Осуществление прерывистого изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени, И. Ансофф называет процессом адаптивного изменения, указывая, что намеренно избегает термина «органическая адаптация«, чтобы подчеркнуть, что и постепенным, и принудительным изменением можно управлять сверху. Он отмечает, что адаптивные изменения обладают эффектом уменьшения уровня сопротивления в каждый момент времени и поэтому позволяют осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.

Адаптирующаяся организация характеризуется четко определенным курсом, небольшими операционными подразделениями, децентрализованным принятием решений и ориентацией на внешнюю среду. Такая организация меньше нуждается во вмешательстве со стороны ее центра, но это все же происходит, она более успешно адаптируется к новому курсу по сравнению с организациями, которые необходимо сначала основательно разрушить, а затем построить заново.

К. Левин советует относиться к изменениям как к движению. Стадия «движение», по Левину, предполагает проведение всех запланированных изменений и естественное в этих случаях преодоление препятствий. Поэтому необходимо соблюдать определенные и известные участникам преобразований правила, четко понимать не только цель движения, но и маршрут, не стараться двигаться чересчур быстро.

М. Коленсо называет такие черты неудовлетворительной программы перемен, как выделение недостаточного времени, отсутствие координации, недостаточное или неверное информирование, недостаточное проявление энергии и настойчивости в осуществлении перемен со стороны руководителей. Существует и такая проблема, как недостаток ресурсов для осуществления перемен.

Теперь необходимо коснуться проблемы распределения полномочий для управления изменениями. Нередко определение проблемы и способа ее решения осуществляют, а затем направляют вниз, сопровождая формальным контролем, управленцы высшего звена. Однако односторонние действия могут быть эффективными, только если подчиненные восприимчивы к законной власти (как, например, в военных организациях). Возможен и другой подход: руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество делегирования состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам. Недостатками этого подхода является возможность замедления реакции и отсутствия у подчиненных необходимого опыта для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.

Чтобы внедрить изменения, необходимо разработать детальный план, определив сроки, контрольные точки и ответственных лиц. Такой план может содержать следующие пункты:

обучение сотрудников и разработка новых должностных инструкций в соответствии с измененными обязанностями исполнителей;
корректировка внутренних регламентов;
прием экзаменов по результатам обучения;
разработка или настройка программного обеспечения и т. д.;
запуск новой технологии в опытную эксплуатацию;
переход на полное промышленное использование новой технологии.

По возможности все эти процессы должны идти параллельно и в соответствии с намеченными сроками для меньшей затраты времени на реализацию проекта в целом. Не менее важно заранее составить и утвердить бюджет преобразований, в котором будут запланированы все расходы, связанные с реализацией плана. С учетом того, что подавляющее большинство подобных проектов не укладывается в первоначальный бюджет, необходимо заранее (на стадии бюджетного планирования) заложить специальный резерв в размере 20-25% для покрытия возможных перерасходов.

Успешное лидерство в политике перемен требует соответствующего планирования финансовой деятельности и бюджетной политики и двух самостоятельных бюджетов: бюджета текущих расходов и доходов и бюджета лидера перемен, т. е. расходов будущего (перспективного) развития. Величина второго бюджета редко превышает 10-12% общих затрат организации; этот показатель одинаков для коммерческой и некоммерческой сфер. Он предназначен для достижения отдаленных целей и редко дает положительный результат, если не поддерживается на определенном неизменном уровне на протяжении длительного времени.

В консультационной практике существует несколько точек окончания сопровождения. Организациям с существенным управленческим ресурсом (команда, сплоченная возле руководителя) достаточно получить согласованные представления заказчика и топ-менеджеров о том, какой, когда и как должен быть получен результат. Для подавляющего большинства организаций желательно довести процесс до проработки ключевыми менеджерами технологии по своим зонам ответственности. В случае существенного объема или важности внедрения имеет смысл дойти до реализации части разработок рядовыми менеджерами. И тогда об успешности промежуточного результата можно судить по развитию технологий сверх первоначального плана.

Конечно, все вышесказанное не означает, что мягкое внедрение изменений делает организацию саморазвивающейся. Совершенствование совместно созданных технологий менеджеры осуществляют лишь в определенных пределах — в рамках вновь сформированного баланса власти и корпоративной культуры. Но если речь заходит, например, о встраивании в холдинг смежного, еще вчера конкурентного подразделения, вновь встает задача насильственного, хотя и мягкого реформирования.

Рассмотрим основные ошибки, характерные для этой стадии. Первая ошибка — предположение о том, что руководитель выработает видение, а все остальные его примут. Видение и миссия — продукт коллективной работы. Конечно, внешние консультанты могут помочь составить проект, грамотно построить процедуру обсуждения, но вырабатывать миссию должны все ключевые фигуры организации.

Вторая ошибка заключается в том, что руководство не доводит начатых изменений до конца, останавливается надолго на первом шаге. Погрузившись в текущие заботы, организации долго не приступают к следующему этапу — этапу выработки стратегии. Видимо, это происходит из-за того, что конкуренция еще не очень сильна и организации, хотя и осознают необходимость перемен, не чувствуют острой потребности в скорых изменениях. Однако резкое возрастание количества заказов на проведение семинаров-совещаний по выработке миссии свидетельствует о том, что руководители начинают понимать: будущие победы в конкурентной борьбе за теми организациями, которые способны изменяться.

Третья ошибка выходит за рамки простого управления изменениями. Очень важно, чтобы топ-менеджмент при наборе персонала руководствовался тремя параметрами: профессионализмом, психологическими характеристиками и набором ценностей. Одной из ключевых ценностей, необходимых организациям, готовящимся к изменениям, является стремление сотрудников к самообучению и саморазвитию. Очень часто руководство хочет меняться, а персонал нет, потому что таковы их ценности. Отсутствие работы с ценностями может отрицательно сказаться на способности организации к изменениям.

Четвертая ошибка — неправильное проведение руководством организации обсуждения, неумение организовывать презентации своих идей, недооценка значения PR.

Практика организаций, в том числе крупных концернов, показывает, что стратегические процессы терпят неудачу скорее на стадии внедрения, нежели во время концептуальных разработок. Прежде всего, это относится к проектам с далеко идущими последствиями для организации, например, к программам реинжиниринга хозяйственного процесса или интеграции нового предприятия в систему действующих.

Неудачу подобных инициатив многие критически настроенные наблюдатели объясняют недовольством и даже тайным сопротивлением новым проектам со стороны отдельных лиц или групп. В этих случаях критики заведомо приписывают им определенные негативные качества, не вдаваясь в причины такого поведения. Личностная аргументация в объяснении причин неудач нередко выгодна для высшего управленческого звена, так как максимально упрощает сложность проблемы. Вместе с тем она крайне опасна для тех, кто лично занимается реализацией перемен и потому подвержен всевозможным рискам в случае неудачной реализации проекта.

Й. Рюэгг-Штюрм выделяет важный момент в управлении изменениями — рутинизацию. Если люди долгое время вместе живут или работают, они начинают в своем общении все больше и больше ориентироваться на повторяемость событий и их предсказуемость. В такой ситуации для выполнения заказа или проекта не требуется всякий раз изобретать что-то новое, тем более что хозяйственная деятельность должна протекать быстро и беспрепятственно. Сюрпризы желательны, только если они носят позитивный, стимулирующий характер. Трения и помехи возникают тогда, когда желания непосредственных участников и групп интересов оказываются несовместимыми. Формирование организационных рутин можно сравнить с притиркой индивидуальных привычек и взаимных ожиданий.

Преимущества рутинизации в разумных пределах выражаются в выигрыше темпа и высвобождении познавательных и коммуникативных способностей людей для решения инновационных задач. Известная доля рутины необходима и при создании предпосылок для самоутверждения и самовыражения.

Однако рутинизация может и навредить. Как только ожидания начинают исполняться как бы сами собой, а некоторые модели поведения становятся привычкой, поток событий получает некую самостоятельность и начинает подчиняться своей системной логике. Для подобных явлений иногда используют понятие «экономия сознания». Никакой организм не может позволить себе осознанно относиться к тому, что он может воспринимать на бессознательном уровне. Это и есть экономия сознания, которая достигается в результате образования привычек.

В организации в силу пространственно-временных ограничений, которые вытекают из выбранной формы разделения труда и управления, не все люди могут одинаково контактировать друг с другом. В ходе развития организации на базе материальных структур и формирующихся организационных рутин в сфере персональных взаимоотношений начинают появляться характерные обособления людей по частоте их общения. Другими словами, образуются общности по труду, восприятию и интерпретации событий, отличающиеся друг от друга по привычкам поведения и наблюдения, языку, знаниям и компетенции. Их можно назвать рутинными, языковыми, рабочими общностями.

Объединяет эти общности специфический порядок реальности, который можно сравнить с языком или набором историй, т. е. с совокупностью наблюдений, на которые люди этих общностей постоянно ссылаются при разговоре. С помощью подобных, в большинстве своем рутинизированных, коммуникативных ссылок на внутриорганизационные ключевые эпизоды и истории одновременно используется и репродуцируется порядок фирменной реальности.

Внутрифирменный поток событий в условиях усиления разделения труда можно разбить на целый ряд субсистем со своими специфическими процессами и порядками реальности. Если продолжить аналогию с языком, то порядки реальности субсистем можно сравнить с диалектами. Люди, занимающиеся вопросами снабжения и производства, говорят на другом диалекте, чем работающие в сфере инноваций. В центре внимания занятых в сфере производства находятся наличие товара и загрузка мощностей, способные служить в качестве критериев дифференциации, с помощью которых люди в своих рутинных общностях зондируют на базе рутинных методов поток событий на предмет выявления последствий для своей работы.

Соответственным образом различаются и привычки восприятия, интерпретации и поведения в отдельных рутинных общностях. Эти различия проявляются в виде проблем в точках пересечения интересов отдельных подсистем.

Внутрифирменные изменения не могут быть реализованы элитной группой. Инициаторы изменений могут лишь создать условия, позволяющие всем сообща влиться в новую повседневную рутину, заговорить на новом языке. Первоочередная задача каждого сотрудника должна заключаться в том, чтобы открыто и критически определить и выполнить ту часть изменений, которая приходится на его участок работы.

Как было отмечено, внедрение нововведений сталкивается с сопротивлением консервативно настроенной части персонала. В области технических нововведений это явление связано с приверженностью к уже существующим видам продукции и используемым технологиям, устойчиво приносящим прибыль. Сопротивление организационным переменам возникает из-за боязни сотрудников оказаться недостаточно компетентными для выполнения новых функций и лишиться ранее завоеванного статуса. Преодоление сопротивления требует от организации специальных мероприятий, связанных с достаточно большими затратами. К их числу относятся обучение персонала и создание атмосферы приверженности новшествам. До сознания каждого сотрудника доводится мысль, что изменения не несут в себе угрозу, а, наоборот, являются необходимым условием развития организации, гарантируют профессиональный рост, обеспечивают стабильность занятости. В изменчивом мире продукция и технологии, системы и структуры управления быстро устаревают и должны быть заменены более современными.

В целях снижения сопротивления инновационные проекты по возможности следует организационно обособлять от текущей деятельности. В силу чисто психологических причин необходимость достижения оперативных результатов отодвигает на задний план работы, которые должны принести результат в будущем. Задачи инновационной деятельности, таким образом, перестают решаться. Кроме того, обособленность в виде самостоятельного юридического лица позволяет избежать отнесения непосильных накладных расходов действующего крупномасштабного производства на новое направление деятельности.

Организации, функционирующие в быстро меняющейся обстановке, испытывают большее влияние перемен, чем работающие в более стабильном окружении, а некоторые подразделения организации испытывают большее влияние перемен, чем другие. Например, отдел исследований и разработок на деле старается внедрить нововведения, в то время как производственные подразделения хотят работать в относительно стабильной среде. Хотя управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, эффект изменений и форма реакции на разных уровнях неодинаковы.

Для обеспечения эффективности нововведений необходима соответствующая мотивация персонала, привлекаемого для их реализации. Так или иначе, люди идут на риск, связывая свою деятельность с идеями, будущее которых не определено. Кроме того, подобная работа, как правило, требует большей квалификации, чем труд в рамках устоявшегося процесса. Поэтому рекомендуется привязку к конечному эффекту для этих сотрудников осуществлять через участие в капитале и прибыли нового предприятия (в дополнение к постоянной зарплате).

На практике даже после успешного осуществления преобразования довольно часто ситуация постепенно обращается вспять. Это связано с тем, что первое время для человека или группы людей предыдущее состояние является более естественным и знакомым. Поэтому цель завершающей стадии преобразований — сделать осуществленные изменения необратимыми, т. е. закрепить, «заморозить» их. Достичь этого можно разными способами, например, посредством мотивации как психологического, так и материального плана, разъяснения преимуществ текущей ситуации, обеспечения видения перспектив и новых возможностей. Процессы изменений требуют логического завершения. Поскольку они могут длиться бесконечно долго, необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это и происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.

Исходя из реальной эффективности и результатов промышленной эксплуатации в случае необходимости осуществляются корректировки деятельности или внедренной технологии. Как правило, это незначительные изменения, потребность в которых возникает вследствие того, что решить все вопросы сразу практически невозможно.

Хотя лидеры перемен и созданы для изменений, они тоже нуждаются в стабильности. Сотрудники должны понимать, в чем заключаются правила и система ценностей организации, окружающая их среда должна быть предсказуема и понятна для них. Стабильность необходима и за пределами организации. Без тесных и длительных взаимоотношений с поставщиками и распространителями быстро осуществить изменения невозможно. Кроме того, организация должна иметь свой «характер», играющий роль дифференцирующего отличия в глазах потребителей. Это в равной степени относится к коммерческим и некоммерческим организациям. Перемены и стабильность — это скорее два полюса, чем две противодействующие силы. Чем лучше организация приспособлена к политике перемен, тем больше она нуждается в установлении стабильности внутри себя и во внешней среде, тем сильнее ей требуется уравновешивать быстрые изменения некоей неизменностью.

П. Друкер отмечает, что достижение такого равновесия будет одной из главных задач менеджмента завтрашнего дня. Один из способов — сделать партнерство в изменениях фундаментом стабильных отношений.

Как полагает А. Тутунджян, поскольку установить однозначную связь между направлениями реорганизации и применяемыми для этого средствами невозможно, необходима методика их систематизации. По мнению западных экономистов (Э. Фрезе, Л. Тойфена, Т. Бескена и др.), обоснована следующая систематизация современных реорганизационных мероприятий. Организационный инструментарий включает два блока факторов — жестких и мягких.

Под жесткими факторами организации следует понимать все инструменты, которые работают независимо от человека. Перед ними не ставится задача влиять на поведение и позицию конкретного сотрудника. Сфера их действия распространяется на абстрактные организационные структуры, например рабочие места или хозяйственные области.

Мягкие факторы не воздействуют на абстрактные производственные единицы, а ориентированы на учет специфики персонала организации. Под понятие мягких факторов подпадают все мероприятия, которые могут повлиять на интеллектуальные способности и психическое состояние отдельного работника. Их главная цель — привести требования рабочего места в соответствие со способностями работника, причем не путем модификации условий труда, а через прямое воздействие на человека, которому поручено решение тех или иных задач.

В качестве примера жестких факторов А. Тутунджян приводит делегирование решений, сокращение иерархических уровней, создание структуры с ориентацией на продукт, а мягких факторов — развитие персонала (повышение профессиональной квалификации и т. д.).

После полного внедрения новой технологии необходимо оценить эффективность осуществленных изменений. Реальный эффект может оказаться ниже запланированного. Но даже если затраты на преобразования только окупаются, их следует признать положительными. Ведь помимо материальных изменения могут приносить важные стратегические выгоды. К последним относятся общая активизация деятельности организации, создание у работников и менеджмента ощущения перспективы, дополнительную мотивацию, рост интереса к организации со стороны и др.

Процесс изменений многообразен, но какими бы ни были изменения, руководитель должен держать руку на пульсе организации. Чтобы управлять процессом изменений, необходимо ориентироваться на какие-либо показатели. Кроме того, после выполнения намеченной программы изменений требуется оценить ее результативность.

В связи с этим возникает ряд вопросов:

на какие показатели следует ориентироваться руководителю, лидеру перемен, в ходе процесса трансформации организации;
как оценить результаты изменений;
можно ли оценить эффективность отдельно взятого мероприятия;
различаются ли показатели в зависимости от модели изменений (скорости изменений) и насколько сильно;
различаются ли ориентирующие показатели в зависимости от этапа, на котором находится организация в процессе осуществления изменений?

Исследованные источники не дают прямого ответа на эти вопросы. Поэтому прежде всего рассмотрим понятие «показатель» в теории управления, коснемся проблемы формирования системы показателей организации, а затем попытаемся вывести основные черты названной системы относительно организационных изменений.

Т. Санталайнен, З. Воутилайнен отмечают, что в управлении по результатам само понятие «результат» является весьма широким и многосторонним. «Исходным моментом при этом является то, что для каждого работника или группы работников устанавливаются некоторые важнейшие для них ключевые результаты и цели, с помощью которых выполнение заданий и использование рабочего времени и других ресурсов можно направить на осуществление главных целей, стоящих перед организацией».

П. Друкер предлагает в первую очередь определить и понять те области в бизнесе, для которых можно было бы измерить результаты. Он называет их областями результатов. К их числу относятся:

различные виды бизнеса внутри более крупного делового комплекса;
изделия и серии изделий (или услуги);
рынки (включая потребителя и конечных пользователей);
каналы сбыта.

Ю. Красовский, говоря о проблеме формирования системы показателей организации, выделяет требования к этой системе. «Трудность анализа заключается в том, чтобы подобрать такой набор показателей, который, с одной стороны, удовлетворял бы требованию достоверности, объективности отображения процессов деятельности предприятия, с другой — описывал бы их подробно и всесторонне. Кроме того, система показателей состояния предприятия выбирается так, чтобы избежать дублирования информации разными показателями и каждый показатель характеризовал бы новое явление в его деятельности. Еще одним критерием качества системы показателей состояния предприятия является сопоставимость, выраженная в возможности сравнивать коммерческие предприятия разного масштаба или неодинаковой структуры. Для этого обязательно наличие в системе показателей некоторого числа относительных показателей, которые позволяют сами по себе сравнивать результаты бизнеса разных предприятий (например, показатели рентабельности и производительности)».

Рассматривая проблему подбора показателей для оценки компании, И. Ивашковская подчеркивает необходимость инструментов, отражающих сложность этого многогранного комплекса и вместе с тем являющихся достаточно функциональными и практичными. При этом они должны быть одинаково удобны и управленческой команде, и потенциальному инвестору, и стороннему наблюдателю.

В том же направлении развивают свои идеи Р. Фостер и С. Каплан: «Следует выстроить системы корпоративного контроля таким образом, чтобы одновременно отслеживать текущую деятельность и повышать темпы созидательного разрушения. Контролируйте самое необходимое и лишь в нужные моменты, а не все что угодно и когда угодно. Если какая-либо контрольная процедура не является жизненно важной, устраните ее. Не увлекайтесь измерениями: необходимо сократить время и число промежуточных этапов между измерениями и принятием мер. Повысьте скорость ответной реакции на ваши действия.

Для этого нужно ввести рыночный контроль везде, где только можно. Не доверяйте тем контролирующим механизмам, которые больше давят, чем проверяют. Позвольте менеджерам самим определить оптимальный набор контролирующих процедур в их сферах бизнеса (ведь они лучше знают систему, в которой работают). Перенесите на общекорпоративный уровень заботу об интеграции контрольных систем, вместо того, чтобы вводить единую для всех подразделений систему, не зависящую от особенностей конкретных бизнес-направлений».

Когда эти преобразования будут проведены, корпорация сможет отвлечься от проблем минимизации риска (фиксация на которых неизбежно приводит к подавлению творчества) и сосредоточиться на стимулировании творчества. Именно это и нужно для достижения незаурядных результатов в долгосрочной перспективе.

Надо сказать, что на сегодняшний день отсутствуют четкие доказательства эффективности организационных перемен. Данный вопрос осложняется тем, что неоднозначны сами критерии оценки эффективности организации. Здесь уместно вспомнить слова П. Друкера о том, что в любом анализе, в котором результаты, вероятнее всего, явятся предметом горячих дискуссий и противоречивых мнений, акцент следует делать на крайней простоте инструментария и методик. Интересным представляется подход М. Иванова, Д. Шустермана, которые рассматривают изменения с помощью консультанта. Если говорить абстрактно, цель любого консультирования — помочь организации стать более эффективной. Но что такое эффективная организация, откуда берутся критерии ее эффективности? Критерии консультанта зависят от его профессиональной подготовки, опыта, культуры. Для кого-то главное в организации — это ее способность выдать большое количество продукта на единицу затраченных ресурсов, в первую очередь денег, для другого — повышение качества продукта, для третьего — стабильность, устойчивость организации и т. д. Все эти критерии могут быть обоснованными, но они являются внешними по отношению к организации.

У каждой организации свои представления о критериях ее эффективности, о приоритетах, целях, которые необходимо реализовать, иногда даже ценой распада, банкротства.

На практике можно встретить как чистые типы консультирования с ориентацией на объективные, внешние критерии или, наоборот, на внутренние, субъективные, так и смешанные, когда консультант пытается совместить внешние и внутренние критерии. Право выбора приоритетов отдается клиенту, но консультант должен предупредить его о возможной цене такого выбора, о рисках и последствиях. Встречается и такой вариант: консультант делает вид, что руководствуется внутренними критериями организации, а сам пытается реализовать то, что он считает главным (принимает на себя ответственность).

И все-таки многообразие определений цели бизнеса может быть сведено к максимизации рентабельности производства (инвестирования) в длительной перспективе.

Один из подходов к формированию системы показателей в организации предполагает ориентацию прежде всего на показатели результатов финансовой деятельности, используемые на входе системы диагностики. Одним из аргументов в пользу этого подхода является непрерывность финансового контроля, позволяющего проводить не только моментальную, но и непрерывную во времени диагностику состояния организации. Однако не для всех организаций финансовые показатели изменений могут выступать в качестве приоритетных. Например, они неприемлемы для быстро развивающихся высокотехнологичных компаний. Компании, занимающиеся генной инженерией, могут не получать прибыль годами. В подобных случаях нельзя однозначно ответить на вопросы, задаваемые инвесторами. Это компания с нереализованным или нереализуемым потенциалом. На чем основана ее рыночная капитализация? Что должна она делать для получения необходимой прибыли, и как скоро мы можем ожидать ее?

Кроме того, остается нерешенной проблема интерпретации финансовых показателей. В связи с этим В. Гончаров отмечает, что если такой показатель, как прибыль на вложенный капитал, уже давно является одним из основных при оценке качества управления, то показателям снижения величины оборотного капитала, в частности, за счет более эффективного управления дебиторской задолженностью обычно уделяется недостаточное внимание, хотя балансы счетов дебиторов нередко составляют существенную часть нетто-активов организации. Многие организации не подозревают, что благодаря более эффективному использованию оборотного капитала они могли бы получить в свое распоряжение весьма значительные средства, которые, по усмотрению руководства, могли бы быть использованы либо для уменьшения объема заемных средств, либо для инвестиций с целью расширения деятельности в будущем.

Довольно давняя мировая традиция анализа компании на основе ее пропорций или коэффициентов базируется на данных финансовой отчетности. Пропорции, рассчитанные по данным отчетности, в основном называют показателями компании. В силу исторических особенностей развития российской экономики произошла неизбежная подмена понятия финансового анализа компании анализом ее показателей, рассчитанных на базе отчетности.

Из работ некоторых исследователей (в частности, К. Уолша) следует, что российской команде менеджеров придется сделать выбор системы измерения результатов компании и включить «экзотику» стоимости компании в повседневную работу. По мнению Е. Лобановой, сегодня ведущая концепция в управлении — это так называемый менеджмент, основанный на стоимости и ориентированный на приращение стоимости компании. Это общемировая тенденция, и в России в последние два года она проявляется очень сильно.

Этот взгляд находит свое подтверждение в методике, изложенной в работе М. Аистовой. Одним из критериев выбора стратегии преобразований является стоимостной разрыв — разрыв между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и ее потенциальной стоимостью после реструктуризации. Подобный подход получил в последнее время широкое распространение. Стоимостной разрыв — граница между текущей стоимостью компании при существующих условиях и текущей стоимостью компании после реструктуризации — представляет собой чистую текущую стоимость эффекта реструктуризации:

NRVc = [D(PN)i + (EE)i — (I)i + (T)i]r,

где	D(PN)i	—	дополнительная прибыль от реструктуризации;
	i	—	период времени после реструктуризации;
	(EE)i	—	экономия производственных издержек и дополнительная прибыль за счет диверсификации производства;
	(I)i	—	дополнительные инвестиции на реструктуризацию;
	(T)i	—	прирост (экономия) налоговых платежей;
	r	—	коэффициент текущей стоимости.

Реструктуризацию можно рассматривать как вариант капиталовложений с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью, где добавленная стоимость может формироваться за счет операционного, управленческого и финансового эффектов.

Операционный эффект — это экономия на операционных расходах. Управленческий эффект — экономия за счет создания новой системы управления. Финансовый эффект — экономия за счет изменения источников финансирования, стоимости финансирования, приобретения налоговых преимуществ и прочих выгод, за счет усиления интереса к компании со стороны потенциальных инвесторов и обеспечения дополнительных источников финансирования, роста курса акций.

Говоря об оценке затрат и эффективности программы организационных изменений, исследователи различают два аспекта управленческих решений:

целевой, который отражает меру достижения целей организации;
затратный, который отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.

Целевой, или стратегический, аспект использует три группы показателей эффективности:

показатели, отражающие состояние спроса в виде потенциально возможных темпов его роста;
показатели, характеризующие динамику экономических целей организации (темпы роста объема продаж, прибыли, рентабельности вложений и др.);
показатели, отражающие динамику групповых целей (рост дивидендов, заработной платы, числа рабочих мест).

Затратный, или тактический, аспект опирается на утвержденные в 1994 г. Методические рекомендации по оценке проектов и их отбору для финансирования.

Наиболее полно диагностировать ситуацию позволяет анализ информации трех видов:

количественной информации;
внешней качественной информации;
внутренней качественной (эмоциональной) информации.

Существует масса разнообразной количественной информации, которую необходимо собрать, обработать и проанализировать. Численные показатели наглядно характеризуют объемы операций, реализацию, операционную прибыль, прибыльность вложений, состояние разработки новой продукции, эффективность службы доставки, оборачиваемость активов, качество, время цикла, доход на инвестированный капитал (ROI), доход на акционерный капитал (ROE) и др. Эти показатели очень важны, но они никогда не дают полной картины.

Чтобы собрать информацию об эмоциональном состоянии, необходимо прислушиваться к людям. Иногда лучше начать с расспросов аутсайдеров — клиентов, партнеров, поставщиков сырья и компонентов, поставщиков профессиональных услуг, дистрибьюторов и экспертов в данной отрасли, которые хорошо представляют конкурентную позицию организации. Это поможет сформулировать вопросы и проблемы для работы c инсайдерами.

На основании изложенного можно сделать следующие выводы:

при анализе процесса организационных изменений акцент следует делать на простоте инструментария и методик. Во многом это продиктовано тем, что отслеживать текущую деятельность и проводить мероприятия программы изменений приходится одновременно;
прежде чем приступать к анализу текущей ситуации и преобразованиям, необходимо четко обозначить критерии оптимизации и провести их ранжирование по значимости;
в рамках реинжиниринга бизнес-процессов, революционных изменений следует контролировать самое необходимое и лишь в нужные моменты, т. е. сокращать время и число промежуточных этапов между измерениями.

Существует мнение, что в жизни вообще не происходят изменения, а если и происходят, то являются скорее исключением, чем правилом. Другие склонны рассматривать изменение как процесс, постоянно происходящий в любой социальной системе. На наш взгляд, любая организация в ходе своего функционирования (жизненного цикла) должна меняться от стадии к стадии, т. е. развиваться.

Развитие — не спонтанный процесс, он отличается от изменений уровнем самоорганизации. Процесс самоорганизации представляет собой совокупность действий, ведущих к созданию устойчивых реакций в системе. Именно внутренние процессы, происходящие в системе как следствие ее неустойчивости, приводят к возникновению более высокой организации, что и является одной из форм приспособления к среде.

В результате самоорганизации в системе устанавливается порядок, образованный самопроизвольно в силу внутренних причин. В этом и состоит главное отличие самоорганизации от обычной организации, где упорядоченность системы вызвана внешними по отношению к ней силами, факторами и причинами.

Самоорганизация стимулирует инициативу людей, поиск новых идей и методов, средств и способов деятельности. Она — активное начало любого процесса, без нее невозможно ни возникновение нового, ни дальнейшее развитие. Однако самоорганизация может приводить и к негативным последствиям. Люди, четко и ясно представляя и сознавая свои намерения и цели, не могут точно предвидеть, к чему могут привести их действия. Расхождение между индивидуальными целями и действиями людей в рамках системы и их совокупными последствиями, присущими системе как целому, могут привести к нарушению устойчивости данной системы. Таким образом, непременным условием стабильного развития любой системы служит гармоничное взаимодействие в ней процессов самоорганизации и организации. Реализация этого взаимодействия происходит в процессе изменений. Именно изменения, направленные на преодоление внешнего воздействия, помогают системе выжить и избежать разрушения под воздействием все усложняющейся внешней среды.

Изменение осуществляется в соответствии с объективными законами, но в первую очередь обусловлено внешними факторами, а значит, случайность здесь играет доминирующую роль, т. е. с организованностью, закономерной направленностью проявляет себя момент неорганизованности. Организованность развития заключается не только в том, что качественное преобразование всегда подготовлено, но и в том, что направленность последних не хаотична, а вполне определена и обусловлена внутренними противоречиями. Следовательно, чтобы стабилизировать тот или иной процесс развития, количественным изменениям необходимо придать направленность и темп.

Внутрифирменные изменения — это чаще всего структурные изменения (реструктуризация), которые проявляются в преобразовании не только материальных, но и нематериальных структур, например идеологии организации. Управленческая идеология (как система идей в организации — руководителя, отдельных сотрудников, коллектива в целом), методы, приемы, инструменты и принципы ее выработки, реализации и поддержания составляют идеологию организации. Идеология может являться объектом изменений и специальным инструментом, может рассматриваться как сопутствующий фактор и представлять собой описание самих изменений. Таким образом, она представляется важным и специфическим фактором организационных изменений. Действительно, любое изменение несет в себе новые идеи (как минимум саму идею изменений), и первые результаты изменений проявляются именно в области идеологического восприятия (т. е. восприятия исходя из принятых в организации идей), что сразу, еще до начала реальных перемен, может породить сопротивление той или иной формы (прямое, скрытое).

До недавнего времени идеологические факторы в организации в основном игнорировались. Причинами распространенности такого подхода, в частности, являются общий фон деидеологизации в стране, недооценка значимости идеологических аспектов хозяйствования, а во многих случаях — просто неумение работать с идеологической компонентой коллективного сознания. В результате идеи реформирования «неровно» накладываются на идеи, принятые и закрепленные в организации, что может породить двойственность целей, неуправляемые (скрытые) конфликты на уровне осмысления сотрудниками своих исполнительских задач, прямые социально-психологические конфликты в коллективе. Осуществление изменений идеологии фактически происходит здесь по схеме изменения главной составляющей (субъекта работы — человека) посредством трансформации переменных, которые задают условия работы (структура, задачи, технологии и т. д.).

Все большее распространение в последнее время получают изменения, опосредованные формированием и внедрением новой идеологии. Этот путь обладает определенными преимуществами: во-первых, новые идеи изначально соответствуют целям деятельности организации, во-вторых, применение идеологического инструментария непосредственно направлено на выполнение задач преобразований.

Формирование и внедрение новой идеологии приобретают особую значимость и проявляются наиболее ярко в случаях изменения всей деятельности организации, что, как правило, бывает связано с выбором новых направлений развития, выходом на новые рынки, освоением нового продукта, т. е. фактически с началом нового бизнеса для организации или созданием новой организации.

Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и со стороны рядовых сотрудников.

Считается, что основной проблемой, мешающей реализации задуманного проекта, является сопротивление изменению. Казалось бы, преодолеть сопротивление изменению можно путем убеждения, воспитания, «маневрирования». Однако это вряд ли может помочь реально функционирующей организации, хотя ее члены не привязаны пассивным и ограниченным образом к своей рутинной деятельности. Они могут быть готовы достаточно быстро изменяться, если найдут свой интерес в новых «играх», которые им предлагают. И тогда привычки будут иметь для них гораздо меньшее значение, чем принято думать. Все без исключения участники изменения не могут выиграть в результате его осуществления. Индивидуальный консерватизм членов организации неизбежно сохранится, поскольку любой человек всегда, хотя бы подсознательно, оценивает риск, которому он подвергается в ходе осуществления изменения, однако далеко не каждый способен ясно представить себе, какая выгода может быть получена от этого.

При рассмотрении проблемы сопротивления особое внимание отводится зависимости власти каждого конкретного члена организации от значимости зоны неопределенности, которую он контролирует. Именно эта зона позволяет ему самоутверждаться, оставаться, хотя бы частично, хозяином своего поведения внутри организации и даже сохранять средства для лучшего выполнения своих функций в будущем. Исходя из этого независимо от того, являются ли члены организации сторонниками изменений, искренне ли они принимают ее цели, не следует ожидать, что они добровольно откажутся от того, что дает им власть и свободу действия в рамках организации. Поэтому закономерно, что они станут сопротивляться (пусть бессознательно) всему, что будет угрожать их автономии, и будут стараться сориентировать изменения таким образом, чтобы они могли если не усилить, то хотя бы удержать зону неопределенности, которую они контролируют. Изменение же обычно привносится в организацию сверху и поэтому часто представляет собой такую рационализацию деятельности, которая ведет к сокращению или уничтожению этих зон неопределенности. Следовательно, независимо от наличия скрытой оппозиции для полного искажения духа реформ может быть достаточно бессознательных действий подчиненных, позитивно настроенных, но при этом стремящихся сохранить собственную самостоятельность.

Кроме того, чтобы выработать и провести в жизнь рациональное (т. е. приносящее в организационную систему новое качество) изменение,необходимо обладать верной и достаточно точной информацией, являющейся важным элементом в отношениях власти и влияния. Верность и точность информации — одна из серьезных проблем в современных организациях. Она не изменяется нейтральным образом. Очень многое в структуре отношений подчинения зависит от того, кто и какой информацией обладает.

Каждый индивид контролирует какую-либо зону неопределенности, которая является прозрачной для него и непрозрачной для других. Таким образом, он оставляет для себя определенную свободу действий и, кроме того, может влиять на выбор других, вступающих в эту зону. В любом случае, при осуществлении изменений в организации будет возникать сопротивление им. Сопротивление изменениям может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против изменений (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).

Причины сопротивления изменениям можно представить в виде личных и структурных барьеров. К личным барьерам относятся, например:

страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному состоянию. Угроза всегда в первую очередь вызывает желание устранить, воспротивиться ее источнику и только потом предпринять попытку приспособиться;
потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение заработной платы при увеличении затрат труда);
угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы между делом;
неприятие изменений (люди не видят необходимости изменений, считая их ненужной тратой денег).

В качестве структурных барьеров выступают:

инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
взаимозависимость подсистем, при которой одно «несинхронизированное» изменение способно тормозить реализацию всего проекта;
сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся балансе власти;
прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на их предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.

Преодолеть противодействие персонала изменениям можно посредством реализации следующих подходов. Стратегия с ориентацией на принуждение может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху и, как правило, на непродолжительный период. На базе формально легитимной власти руководителя изменения внедряются в порядке приказа, сопровождаемого поощрениями или угрозами санкций. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким способом невозможно достигнуть изменений, гарантирующих организации стабильный и длительный успех, он дает лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.

Больший успех сулит так называемый биографический подход, который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей.

Несмотря на отсутствие четких доказательств эффективности организационных перемен, ясно, что организация, которая не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке. Однако само по себе стремление к переменам не является гарантией выживания или преимуществ в конкурентной борьбе. Преимущества не поддаются планированию в полном объеме, многое зависит от случая, и не каждое мероприятие по организационным изменениям может привести к успеху.

К тому же уже существующие в организации способы регуляции и контроля накладывают ограничения на стратегии управления изменениями в организации, т. е. ограничивают ее способность к изменениям. Таким образом, любое изменение обязательно включено в уже существующую систему и может появиться только через нее. Изменение ограничено системой действия, внутри которой оно разрабатывается и применяется.

Анализ показывает, что управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и иметь самые разные формы осуществления. Важно отметить, что для каждой отдельной организации методы и стратегии управления изменениями индивидуальны. Так, известны случаи, когда в рамках органичного, эволюционного процесса организации развиваются непрерывно, почти незаметно, без всяких внешних эффектов, добиваясь при этом радикальных перемен (примеры тому компании HILTI, BMW, Hewlett-Packard и др.). Полной противоположностью им являются организации, чье развитие неизбежно увязывается с явно выраженными кризисами. Никакие заметные перемены не осуществляются в них без более или менее серьезных потрясений. После завершения очередной «революции» организация вновь вступает в период тревожного затишья.

Таким образом, успешность процесса изменений обусловлена рядом факторов. Если работники организации, осознавая решающее значение изменений, всячески способствуют переменам, то создаются благоприятные условия для ее дальнейшего устойчивого функционирования.

Важнейшим компонентом адаптации организации к изменчивой окружающей среде является организационное обучение, которое формируется через систему управления знаниями. Это достаточно эффективный способ реструктуризации, поскольку именно обладание знаниями, особенно специфическими, составляет основу конкурентного преимущества каждой организации. Управление знаниями связано с их генерацией (как у отдельных сотрудников, так и у организации в целом), формализацией и сохранением, распространением, координацией и контролем.

Нормальным уровнем
сопротивления переменам можно считать,
когда:

30 % сотрудников
поддерживают перемены;
50 % не определяют
своего отношения или остаются
нейтральными;
20 % выступают
против перемен и делают все возможное,
чтобы помешать их осуществлению.

На российских
предприятиях наиболее
типичными причинами сопротивления
являются:

— непризнание
проблем или несогласованность в понимании
их причин;

— опасения
относительно увеличения объема работ;

— игнорирование
традиций;

— «революционность»
изменений;

— отсутствие
обратной связи с руководством;

— недоверие к
инициатору реформ.

Открытое

Рисунок 2.11. –
Матрица «изменение — сопротивление».

К числу наиболее
распространенных факторов-препятствий
изменениям относятся:

1) замкнутость
корпоративной культуры;

2) чрезмерная
забюрократизированность, парализующих
любую инициативу;

3) недальновидная
и узконаправленная политика руководства;

4) низкий уровень
доверия сотрудникам;

5) отсутствие опыта
работы в командах;

6) избыток
самоуверенности и недостаток лидерских
качеств у менеджеров среднего звена;

7) страх неизведанного.

Принципы успешных
изменений:

Ясность конечной
цели. Когда
планируются изменения в организации,
нужно четко представлять, для чего они
проводятся.
Разбиение на
этапы.
Процесс внедрения разбивается на
периоды, в конце каждого этапа происходит
реализация определенного «промежуточного»
решения.
Предстартовое
напряжение.
Перед внедрением изменений необходимо
создать некоторый уровень напряженности.
Для формирования потребности в новой
информации требуется определенная
доля недовольства и беспокойства. Те,
кто планирует изменения на фоне текущих
успехов, вдохновляют людей тем, что
будет «еще лучше», а недостаточную
удовлетворенность объясняют высокими
требованиями к организации (как сильной
и перспективной). Нужно подчеркнуть
потребность в изменениях, привлечь
внимание к препятствиям, которые
придется преодолеть, и выделить
потенциальные выгоды, ожидающие
организацию в результате реформ.
Распределение
ответственности и перевод общей задачи
в личную,
специфическую,
локальную.
Признавая необходимость изменений в
организации, рядовой человек не хочет
менять что-то в своей работе. Кто-то не
любит рисковать, а изменения – это
неопределенность и риски. Кто-то боится
оказаться лишним, не соответствовать
новой роли. Преодолеть данные сомнения
помогут сторонники изменений из аппарата
управления и менеджеров среднего
уровня. Навязывать изменения резко
можно только тогда, когда нет другого
выхода, когда в организации кризис и
его предчувствие. В большинстве случае
полезно выделить «агентов изменений»,
передав им определенные полномочия на
данном этапе изменений, повысив в
статусе. Эти люди смогут поставить
задачи своим подчиненным и заинтересовать
их в выполнении.
Новая информация
– «теоретическая база».
Специально организованное обучение
дает понимание обоснованности изменений,
позволяет узнать примеры из работы
других организаций, предоставляет
возможность освоить специфику работы
в условиях изменений в организации.
Для осуществления инноваций обучение
и консультирование необходимы, т.к. без
этого невозможна полная адаптация
сотрудников по отношению к нововведениям.
Мотивация – это
«энергия» изменений.
Преодолевая сопротивление, необходимо
задавать новые ориентиры, которые
человек может воспринять как мотивирующие
к новым действиям. Следует иметь в виду:
работа над изменениями в организации
– это работа с мотиваций сотрудников.

избыток
самоуспокоенности;
неумение создать
достаточно влиятельную команду
реформаторов;
недооценка умения
формулировать конечные цели;
отставание
пропаганды видения будущего;
препятствия
блокируют новое видение;
отсутствие
ощутимых быстрых успехов;
преждевременное
празднование победы;
изменения не
укореняются в корпоративной культуре.

Последствия
указанных ошибок:

— неудовлетворительное
претворение в жизнь новых стратегических
представлений;

— перестройку
деятельности организации не удается
провести в сжатые сроки и с минимальными
издержками;

— сокращение штатов
не позволяет контролировать издержки;

— программы повышения
качества не приносят желаемых результатов.

Таблица 2.5. –
Основные причины сопротивления изменениям
[47, 209]

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведение
Неправильное понимание целей и стратегии изменений	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа
Боязнь неожиданностей, которые могут сопровождать изменения	Свойственное людям чувство скептицизма, консерватизма, негативное отношение к любым переменам	Поведение, предполагающее проведение предшествующих изменениям бесед с сотрудниками
Сомнения в технологии проведения изменений	Недоверие компетентности инициаторов изменений	«Эталонное» поведение, необходимо привлекать специалистов, компетенция которых не вызывает сомнений

При
оценке сопротивления переменам измеряют
следующие параметры:

— восприятие
собственной личности как цели перемен;

—
восприятие руководством сопротивления
персонала осуществлению проекта;

—
перспективы сотрудника, выступающего
в качестве перемен.

Таблица
2.6. – Методы преодоления сопротивления
организационным изменениям

Метод	Применение	Преимущества	Недостатки
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений	Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени, если участники проектируют неподходящие изменения
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и, тем не менее, потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать чрезмерно затратным, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений и у них возникает чувство, что их используют

Уровень тревоги

Рисунок 2.12. –
Полная формула организационных изменений
[15]

Управление
сопротивлением в процессе организационной
трансформации включает ряд этапов и
процедур.

Этап 1. Формирование
политической динамики в поддержку
изменений.

Обеспечение
поддержки всех групп внутри организации.
Формирование
стиля поведения, ориентированного на
лидерство.
Преднамеренное
использование символов и терминологии
изменений.
Определение точек
стабильности

Этап 2. Обеспечение
мотивированности изменений.

2.1. Создание
чувства неудовлетворенности текущим
состоянием.

2.2.
Вовлечение сотрудников в планирование
и осуществление преобразований.

2.3. Формирование
системы вознаграждения в поддержку
перемен.

2.4. Предоставление
времени и возможностей для дистанцирования
от стереотипов прошлого.

Этап
3. Поддержание эффективного контроля
над процессом трансформации

Формирование
четкого представления относительно
будущего состояния организации и
доведение его до сведения всех
сотрудников.
Использование
интегрированного (комплексного)
подхода.
Разработка
специальных трансформационных программ.
Формирование
системы обратной связи.
Сглаживание
сопротивления организационным
изменениям.

Почему изменения
проводятся именно сейчас?
В чем состоит
риск, если не проводить изменения?
С каким риском
связаны организационные изменения?
Зачем такая спешка?
Если
терпеливо подождать, не отпадет ли
надобность в изменениях сама собой?
Что эти перемены
будут означать лично для меня?
Каковы мои
альтернативы?
Какая польза от
поддержки перемен?
Что будет, если
не согласиться с предпринятыми
начинаниями?
Что, если подобные
преобразования уже пробовались раньше,
но это не удалось?
Что, если меня
заставят работать больше за эти же
деньги?

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

5 основных ошибок при управлении изменениями:

Ошибка № 1: Не создана атмосфера безотлагательности действий

Создать ощущение срочной необходимости изменений.
Сломать сложившиеся комфортные условия и практики.
Поощрять «настроение перемен».

Ошибка № 2: Не создана команда реформаторов

Ошибка № 3: Отсутствие видения

Ошибка № 4: Неэффективная пропаганда корпоративного видения

Типичные ошибки:

Разовая пропаганда.
Формальный подход.
Действия некоторых ТОП-менеджеров в разрез новой концепции (создание циничных настроений, обесценивание слов руководителя).

Ошибка № 5: Не устранены препятствия, блокирующие нововведения

Организационная структура выстроена таким образом, что не позволяет увеличить производительность.
У некоторых сотрудников и руководителей возникает сложный выбор между следованием новому видению компании или личным интересам.
Некоторые руководители не хотят меняться и организуют различного рода препятствия – от прямого противостояния до тихого саботажа.
Существующая система оплаты труда не соответствует новой системе мотивации сотрудников.

Вас могут заинтересовать следующие наши услуги

Управление изменениями

Комплексная трансформация компании (Развертывание системы непрерывных улучшений)

Трансформация корпоративной культуры

Источник

Лидерские изменения имеют определенные закономерности и правила их проведения. Дж.Коттер выделил восемь шагов для управления такими организационными переменами. Отклонение от них является ошибкой и вызывает сопротивление.

Д.Коттер, несколько десятилетий углубленно занимался ID-100108270 вопросом управления изменениями в организации, после чего составил перечень основных ошибок руководителей. Если знать о «поджидающих подводных камнях», то следует «подстелить соломку». Чтобы помочь в этом Д.Коттер во время проведения изменений советует обратить внимание на следующие возможные ошибки:

Не создана атмосфера безотлагательности действий
Не создана влиятельная команда реформаторов
Отсутствует видение
Неэффективно проводится пропаганда корпоративного видения
Не устранены препятствия, блокирующие нововведения
Не проводится систематическое планирование и не обеспечиваются ближайшие результаты
Преждевременно празднуется победа
Изменения не закрепили в корпоративной культуре

Автор данного подхода обращает внимание на то, что перечень возможных ошибок не ограничивается только указанными. Но описанные им, он относит к наиболее серьезным.

Давайте теперь рассмотрим подробнее и оценим насколько перечисленные в 1995 году Дж. Коттером ошибки актуальны сегодня. Ниже название тех же восьми ошибок приведены так, как в книге «Впереди перемен». Вначале каждой ошибки я раскрываю ее суть, как описывает автор (иногда с цитатами из книги), а потом высказываю свое мнение.

#1: избыток самоуспокоенности

Когда приходит время проводить изменения, руководители и сотрудники компании не видят острой необходимости это делать. Они убеждают себя, что проблемы может есть, но не столь велики, к тому же, у кого не бывает проблем.

Отсутствие понимания, что отступать некуда и необходимо действовать, приводит к тому, что сотрудники не желают прилагать дополнительные усилия. Поэтому стратегия не запускается или пробуксовывает.

Должен обратить внимание читателя, что новизна идей, изложенных Дж.Коттером условна. Например, о важности недовольства положением дел еще в 1987 году подробно писали Бэкхард и Харррис, предложившие формулу перемен. А впервые ярко идея о переживаниях людьми радикальных изменений была описана в 1969 году Кублер-Росс, которая изучала поведение смертельно больных (пациенты проходят пять стадий и первая из них — это отрицание, нежелание принимать неизбежный неприятный факт).

С тех пор было опубликовано немало работ и исследований в той или иной степени раскрывающих данную идею. Например, Маршал и Коннер в 1996 году выяснили, что этапы восприятия перемен будут отличаться в зависимости от того, положительно или отрицательно относится к ним изначально человек. Так вот, если сотрудник позитивно воспринимает грядущую модернизацию компании, его ошибкой может быть не избыток самоуспокоенности, а наивный энтузиазм, во время которого, можно наломать таких дров…

#2: неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов.

Каким бы компетентным и обаятельным ни был человек, усилий его одного недостаточно, чтобы управлять изменениями. Для удачных преобразований требуется команда, обладающая служебными полномочиями, доступом к информации, связями, репутацией. А это обычно первый руководитель, менеджеры подразделений и какое-то количество активных сторонников.

Иногда случается так, что ряд реформаторов объединяют свои усилия, и, даже, не обладая значительными полномочиями, запускают в организации процесс перемен, приносящий плоды. Но с большой вероятностью сопротивление организации сведет их усилия на нет. И тогда вся проведенная работа будет воспринята, как дополнительная бюрократическая волокита.

Причиной рассматриваемой ошибки, может быть отсутствие опыта объединения усилий в команде, особенно для перестройки работы.

» Не важно , насколько способен или предан делу руководитель этой команды, — важнее, чтобы он обладал полномочиями и реальным влиянием в фирме. Тогда и его команда получит власть, достаточную для того, чтобы преодолеть огромную инерционность системы и устранить основные причины, ее вызывающие»

С учетом того, что ментально лидерство у них и у нас воспринимается по-разному, то неудивительно, что роль команды в советах Дж.Коттера имеет такой значимый вес. Но согласно исследованиям Клейнера важно то, какую позицию занимает центральная группа (для интересов которой осуществляется деятельность компании). Если центральная группа своими действиями будет придерживаться намеченных перемен — остальные сотрудники с большой вероятностью последуют за ними. Но группа и команда два разных понятия. Под группой понимают некоторое количество людей, взаимодействующих друг с другом. Команда, к тому же, состоит из людей, которые имеют общие цели. А теперь представьте группу, которая сводится к одному авторитарному управляющему собственнику.. В этом случае вторая ошибка Дж.Коттера оказывается не столь важной.

#3: недооценка умения формулировать конечные цели

Успех преобразований зависит от умения реалистично взглянуть на задачи изменений.

«Некоторые руководители пытаются манипулировать событиями «из-за кулис» и намеренно избегают всякого публичного обсуждения планов на будущее. Однако, не видя общей цели, ради которой и принимаются решения, сотрудники фирмы не смогут самостоятельно решить даже самый незначительный вопрос без длительных дискуссий и согласований. «

Результатом третьей ошибки может стать дорогой, занявший много времени толстый документ, подробно описывающий стратегические планы организации по ее модернизации, мертвым грузом, лежащий в кабинете CEO.

Сформулированная три десятка лет назад, эта ошибка, отражала достижения того времени. Идея о том, что цели должны быть измеримы, достижимы и т.д. для определенных ситуаций, которые позволяют прогнозировать будущее, очень важна. Но сегодня специалисты обращают вниманию на два момента.

Так У.Бриджес утверждает, что изменения как плановый переход от одного состояния организации к другому возможен в тех случаях, когда они носят механистический характер (например, переезд из офиса в офис или замена станка). Для радикальных, стратегических изменений две трети процесса преобразований — это отказ от старого и блуждание в поисках нового состояния. И только потом возникает понимание цели и ее формулирование.

А Д.Майстер обращает внимание на то, что стратегия в первую очередь должна вдохновлять людей. Залог успеха изменений в воле людей, а не в методе.

#4: отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и более раз

Привычка организаций вести размеренную жизнь приводит к неэффективному информированию сотрудников. Как следствие, недоверие и скептицизм в отношении перемен со стороны компании.

Агитация за изменения осуществляется с помощью личного информирования или через приказы, бюллетени и т.д. Но наиболее результативным оказывается личный пример.

Когда слова руководителей противоречат их делам — самый быстрый способ дискредитировать изменения.

Предлагаемое Дж.Коттером «прозрачное» проведение изменений с учетом современных взглядов на управление изменениями представляется, как идеализированное. Поскольку полное информирование содействует переменам, когда в организации только сторонники перемен. Последнее невозможно, а значит информация оказывается в руках противников, и они будут использовать ее не для повышения вероятности перемен. Решить данный вопрос можно через создание обуславливающих поведение сотрудников условий.

#5: позволить препятствиям блокировать новое видение

Необходимо понимать, что некоторые препятствия существуют только в воображении. Но они способны тормозить перемены точно так же, как реальные. А существуют и объективные трудности, иногда специально создаваемые сотрудниками. И если руководители избегают преодоления этих барьеров на пути организационных перемен, готовность сотрудников прикладывать усилия сводится на нет.

Здесь Дж.Коттер ведет речь о решимости. И как было сказано в третьей ошибке, решимость может строиться вопреки реальной картине. Ведь так называемая реальность — это лишь восприятие людей, их представление об объективном мире. Глубоко этот вопрос рассмотрел Р.Хайнце, предложив взгляд на организационные изменения сквозь призму ментальных метафор. У разных сотрудников в компании картинка организационной реальности будет отличаться, но при этом нужно добиться конструктивного взаимодействия в чем хорошо помогает цикл контакта. Он, кстати, наглядно описывает создание командных усилий.

Но мы вернемся к решимости. Она почти линейно коррелирует с отношением к переменам. Положительное отношение придает решимости. А отношение не есть статичное состояние и им можно управлять. В данном случае речь идет об управление отношением к переменам руководителя. Т.е. об управлении самим собой.

#6: отсутствие ощутимых быстрых успехов

Организационные перемены не бывают быстрыми. Отложенная выгода подобна журавлю в небе и многие люди не готовы надолго «затягивать пояса». Через шесть — восемнадцать месяцев они требуют результат.

«Когда становится ясно, что выполнение программ повышения качества или культуры обслуживания затягивается надолго, это обычно расхолаживает людей. Принимая обязательства добиться скорых, пусть и малых, успехов, можно устранить почву для самоуспокоенности и содействовать тщательному анализу стратегических вопросов»

Выше я упоминал о формуле перемен. Так вот Джекобс предложил в 1994 году свой вариант, в котором конкретные первые шаги, позволяющие добиться результатов, представлены, как один из трех ключевых характеристик успешных изменений. И я соглашусь с тем, что ощутимые быстрые успехи играют важную роль. Но не для ситуаций, если в компании существует реальная миссия, ощущение предназначения. Такие будут проявлять настойчивость вопреки трудностям, а не смотря на достижения. Исходя из этого хочу сделать вывод о том, что любой совет применим в определенных условиях для какого-то типа организации и окажется вреден в других случаях.

#7: преждевременное празднование победы

Празднование промежуточных результатов — важный момент для повышения вероятности изменений. Но «выдавать желаемое за действительное — значит делать непростительную ошибку».

«Преждевременное празднование победы останавливает весь процесс, и тогда берут верх могущественные силы, олицетворяющие старые традиции. Парадоксально, но факт: эта квазипобеда объединяет инициаторов реформ, преданных идее перестройки, и ее противников, заботящихся в первую очередь о собственных интересах. Вначале поборники прогресса перегибают палку, выдавая желаемое за действительное, затем складывается их альянс с консерваторами, готовыми использовать любую возможность, чтобы дискредитировать замысел. Наконец, празднуются первые успехи, и противники перемен объявляют, что все битвы уже позади и «войскам пора домой».

Здесь я обращу ваше внимание на то, что модель организационных преобразований Дж.Коттера построена на методе К.Левина «размораживаем-изменяем-замораживаем». А, как уже писал выше, его применение возможно в случае механистических, инженерных изменений, в которых управляющий вынесен за пределы организации. Не даром модель К.Левина напоминает изготовление детали, когда сперва материал растапливают, потом заливают в форму и ждут, когда она застынет. Подобные изменения в организации, на мой взгляд, вряд ли могут быть крупными и стратегическими. Так, например, Г.Минцберг считает, что организация столь сложная система, в которой изменения происходят постоянно, небольшими обновлениями. Предсказать и спланировать отдаленное будущее не представляется возможным. Поэтому победы и их празднование — это постоянное состояние организации, не позволяющее расслабиться. Ведь организация живая система.

#8: изменения не укореняются в корпоративной культуре.

Трансформацию организации можно назвать удавшейся в том случае, если новшества стали повседневной привычкой компании. Помочь этому способны два фактора…

Люди должны понять, как изменения улучшат работу фирмы и их лично. При этом важно знать, что оставить понимание на самотек чревато проблемами, т.к. скорее всего работники придут к ошибочным умозаключениям.

Перемены станут необратимыми, если придет новое поколение управленцев (что требует времени). И если руководитель, возглавивший новые подходы, через непродолжительное время после внедрения увольняется — перемены окажутся быстро сведены на нет.

Данный пункт мне очень близок, поэтому не стану прилагать усилий, чтобы умничать по его поводу. Но предлагаю читателю в качестве домашнего задания сделать это. Слабо?! 🙂

Последствия ошибок

Любая из перечисленных восьми ошибок способна привести к серьезным последствиям, как для перемен, так и организации в целом. И в первую очередь это:

Неудовлетворительное претворение в жизнь новых стратегических представлений
Трудности координации работы вновь приобретенных фирм с прежним производством
Перестройку деятельности фирмы не удается провести в сжатые сроки и с минимальными издержками
Сокращение штатов не позволяет контролировать издержки
Программы повышения качества не приносят желаемых результатов

«Однако перечисленные ошибки не фатальны. Если знать о них заранее и действовать умело, то можно либо вообще избежать оплошностей, либо значительно смягчить их неблагоприятные последствия.»

Для того, чтобы справиться с ошибками, Дж.Коттер предлагает метод управления изменениями из восьми шагов.

Читателям, которые хотят разобраться в чем коренным образом метод Коттера отличается от других и каков возможен альтернативный способ управления изменениями сверху-вниз, предлагаю познакомиться с восемью шагами создания условий для преобразований.

Источник

Введение

Организационные изменения бывают разными и часто затрагивают:

бизнес-процессы (реижиниринг);
штатную структуру;
размер бизнеса;
продукты-услуги;
сегменты, регионы продажи;
корпоративную культуру;
управление качеством;
всю модель бизнеса.

Джон предлагает 8 этапов процесса изменений, и соответствующие им 8 ошибок. (На самом деле 1+8 ошибок.)

Ошибка 0. Пропуск любого из 8 этапов

8 этапов преобразований

Ошибки 1–8 соответствуют этапам 1–8. Каждая из них может перечеркнуть усилия всех предыдущих этапов.

Создание атмосферы безотлагательности действий
Формирование влиятельной команды реформаторов
Создание видения и стратегий его достижения
Пропаганда нового видения и стратегий
Создание условий для претворения нового видения в жизнь
Планирование и достижение ближайших результатов
Закрепление достижений и расширение преобразований
Институциализация новых подходов

Ошибка №1. Не создана атмосфера безотлагательности действий

Действия этапа:

Изучение рыночной ситуации и конкурентных позиций компании.
Выявление и анализ реальных или потенциальных кризисов либо благоприятных возможностей.

Ловушки/риски:

Этап может показаться лёгким. Переоценивают достижения в мобилизации сотрудников.
Недооценивают трудность создания импульса, способного побудить отказаться от текущих привычек.
Не хватает терпения: “Хватить планировать, пора действовать.”
Боятся негативных последствий: заслуженные доверенные сотрудники не одобрят перемен и будут сопротивляться или уйдут, ухудшится климат, ситуация выйдет из-под имеющегося контроля, краткосрочные финансовые результаты окажутся под угрозой, котировки пойдут вниз, нас/руководителей обвинят в создании кризиса.
Недостаточно лидеров — новаторы, способны создавать новые системы, в отличие от менеджеров, задачи которых — минимизировать риски, контролировать бесперебойное функционирование существующих систем. Решения: 1) Новый руководитель — лидер, понимающий необходимость серьезных изменений. 2) Если выбирать из существующих, то лидерство должен взять руководитель подразделения масштаба преобразований: департамента — дирдеп, всей компаний — CEO.
Излишние осмотрительность, самоуспокоенность, уверенность стабильности текущего положения.

Что может стать обоснованием необходимости перемен:

Угрозы: обострение конкурентной борьбы, сокращение прибыли, сужение доли рынка, финансовая стагнация, отсутствие роста выручки, ослабление конкурентных позиций, другие показатели.
Неудовлетворительные финансовые результаты: с одной стороны, заставляют сотрудников мобилизоваться, а с другой — сужается пространство для манёвра.

От кого должен исходить импульс потребности?

Не от сотрудников — это может вызвать негативную реакцию.
От главы организации.
Если глава организации не стремится, то от аналитиков финансового рынка, внешних консультантов и экспертов.

Когда обоснование становится достаточным?

Когда отсутствие изменений опаснее, чем риск при осуществлении изменений.
Когда около 75% менеджеров компании искренне убеждены в неприемлемости старых методов ведения бизнеса. Если меньше, то впоследствии преобразования могут натолкнуться на серьезные трудности.

Ошибка №2. Не сформирована влиятельная команда реформаторов

Действия этапа:

Образование достаточно влиятельной группы, способной возглавить процесс преобразований.
Поощрение командной работы активистов.

Ловушки/риски:

Недооценка роли влиятельной команды реформаторов. Трансформации начинаются с инициативы нескольких человек, и при положительном раскладе их группа постепенно увеличивается, но костяк должен сформироваться рано. На ранних этапах должна быть сформирована достаточная группа сторонников — представительная с т. зр. занимаемых должностей, осведомлённости, опыта и репутации коалиция, куда входит председатель совета директоров, президент компании, руководитель подразделения, и ещё 5–15–50 сотрудников. Вовсе не обязательно все выше руководство будет поддерживать изменения на этапах 1–2. Перед началом этапа 3 в крупных компаниях группа должна состоять из 20–50 участников, включая топ-менеджеров, членов совета директоров, а иногда и представителей крупного клиента. На начальных этапах такая группа может казаться избыточной, одна она критически необходима для преодоления сопротивления на следующих этапах.
Взаимодействие внутри группы должно происходить вне рамок иерархии организации. Эти самые формальные границы могут быть одной из причин текущего положения, которое требует изменений.
Отсутствие опыта совместной работы группы людей из разных подразделений. Команде нужен лидер, который сплотит участников, поможет достичь взаимопонимания, сформировать общее понимание угроз, трудностей и возможностей компании. Не HR-директор, не руководитель стратегического планирования, а непосредственный руководитель.

Команда реформаторов постепенно вдохновляет всех остальных работников.

Ошибка №3. Нет видения и стратегий его достижения

Действия этапа:

Создание видения компании с целью активизации преобразований.
Разработка стратегий достижения видения.

Каким должно быть видение?

Осмысленное представление о желаемом будущем.
Ясное, убедительное, привлекательное.
Достаточно просто доносить до клиентов, акционеров и сотрудников.
Выходит за пределы КПЭ 5-летних планов.
Не конфликтует с квартальными и годовыми операционными целями.
Не провоцирует у сотрудников страхи и защиту текущего положения.
Указывает направление, в котором должна двигаться организация.
Даёт сотрудникам веру в возможность позитивных изменений.
Сплочает коллектив. Вдохновляет на перемены.
Критерий хорошего видения:

Первая версия — один или несколько человек, первые инициаторы изменений.
Уточнённая версия — группа реформаторов в течение 3–6 месяцев.

Ловушки/риски:

Множество планов, программ, инструкций, иногда противоречивых, но отсутствует видение.
Излишне сложное и туманное видение, расплывчатые формулировки. На рассказ о видении потребуется полчаса.
Слишком детальный документ, с планами и чёткими датами, но не сказано, каковы цель, ожидаемый результат и причины.

Ошибка №4. Неэффективная пропаганда нового видения

Использование всех возможных средств пропаганды нового видения и стратегий его претворения в жизнь.
Формирование новых моделей поведения на примере команды реформаторов.

Ловушки/риски:

Одно-единственное совещание или письмо. И в результате лишь немногие понимают предлагаемый новый подход. Потому что этого совершенно недостаточно.
CEO тратит много времени на выступления перед разными группами. Но % понимающий по-прежнему мал, потому что и этого недостаточно.
Ещё больше рассылок и выступлений, однако некоторые авторитетные топ-менеджеры продолжают действовать вразрез с новым видением. В результате среди сотрудников растут циничные настроения, и теряется доверие к словам.
Если преобразования включают сокращение рабочих мест, то добиться понимания и поддержки сотрудников ещё сложнее.

Использовать и рассылки, и выступления (пункты 1–2 выше). Много, часто, в разных форматах подачи, по разным каналам: если статьи, то занимательные; вместо скучных монологов — увлекательные дискуссии.
У сотрудников, занимающих должности к сокращению, должна быть либо возможность изменить квалификацию и занять другую должность, либо справедливые условия при сокращении. Это должны быть прописано в стратегии (этап 3).
Заменить стандартные общие курсы на тренинги с разбором конкретных рабочих ситуаций, соответствующих новому видению.
Руководители должны следовать провозглашаемым принципам в повседневной деятельности. Например, на рядовой встрече обсуждать, насколько предлагаемые решения согласуются с новым видением; при очередной аттестации персонала обсуждать, как поведение сотрудника сказывается на реализации стратегии; при анализе квартальных результатов смотрят не только на КПЭ, но и какой вклад вносят руководители подразделений в достижение введения; ответы на вопросы сотрудников связывают с целями преобразований.
Топ-менеджеры должны демонстрировать готовность внести свой вклад в выполнение стратегии, стремиться стать живым символом новой корпоративной культуры.

Ошибка №5 из 8. Не устранены препятствия, блокирующие нововведения

Устранение препятствий, блокирующих нововведения.
Корректировка систем и структур, противоречащих новому видению.
Поощрение готовности идти на риск, нестандартных идей, поступков и начинаний.

Почему это важно? Активность руководства и команды реформаторов в устранении препятствий необходима, чтобы

зажечь энтузиазм в других и
поддержать доверие коллектива к программе преобразований в целом.

Ловушки/риски этапа:

На пути к видению может возникнуть препятствие, существующее только в воображении человека. Тогда нужно показать, что ограничение выдуманное. Однако чаще препятствия реальны. Например:
Узкая специализация работы мешает повысить общую производительность или думать о потребителе.
Система оплаты труда или оценки результатов ставят перед выбором между новым видением и личными интересами.
Начальство не поощряет незаурядные идеи и честные ответы.
Руководители и сотрудники видят угрозу текущему положению. Например, невозможность обеспечить прибыль при одновременном осуществлении изменений. (Похожее о конфликте с краткосрочными финансовыми результатами было в ошибке №1.)
Боссы, которые и отказываются меняться сами (также о них в ошибке №4), и предъявляют противоречащие видению требования к подчинённым.
Бывает, что подчинённые и коллеги побаиваются саботажника, а вышестоящий руководитель не хочет терять талантливого руководителя. Противоречащее видению поведение не пресекается. Окружающие сотрудники делают вывод, что руководство обманывало их, уверяя в приверженности новым подходам, в коллективе растут циничные настроения, введение теряет вес, изменения терпят крах.

Что делать?

Избавиться от всех препятствий сразу, конечно же, невозможно. Однако самые крупные следует постепенно устранять.
Если препятствием становится человек, то нужно отнестись к нему справедливо и в соответствии с новым видением компании (“be treated fairly and in a way that is consistent with the new vision”, более чёткой рекомендации автор не даёт).

Ошибка №6. Нет систематического планирования и достижения ближайших результатов

Действия этапа:

Планирование мер повышения результативности.
Осуществление этих мер.
Поощрение и вознаграждение сотрудников, участвовавших в этой работе.

Почему это важно?

Достижение реальных объективных результатов демонстрирует необходимость и пользу изменений, и укрепляет веру в них.

Ловушки/риски:

Серьезные преобразования требуют много времени. Если не ставить краткосрочных целей, то не получится продемонстрировать успехи, и не будет подпитки импульса, необходимого для длительного путешествия, утратится чувство безотлагательности (ошибка 1), и сотрудники потеряют интерес к преобразованием, или примкнут к сопротивляющимся.

Повышение конкретных показателей качества;
прекращение падения или рост прибыли;
вывод новых продуктов или услуг на рынок и спрос на них;
увеличение доли рынка;
рост производительности;
повышение CSI.

При выборе продукта можно руководствоваться критериями:

продукт можно разработать и вывести на рынок за относительно короткий срок;
у продукта есть потенциал роста;
работу может выполнять небольшая группа людей;
команда разработки может действовать вне рамок стандартной оргструктуры.

Ошибка №7. Преждевременное празднование победы

Действия этапа 7 — закрепление достижений и расширение преобразований:

.Корректировка систем, структур и методов работы, которые не укладываются в рамки нового видения, с помощью создания атмосферы доверия в коллективе.
Наём, продвижение по службе и обучение сотрудников, способных реализовать видение.
Стимулирование процесса преобразований путём запуска новых проектов и привлечения новых проводников реформ.

Ловушки/риски:

После нескольких лет изменений может появиться искушение объявить об окончательной победе при первом заметном повышении показателей. Празднование промежуточных успехов полезно, но не объявление финальной победы. Чтобы изменения глубоко укоренились в корпоративной культуре, потребуется от 5 до 10 лет, а до этого они неустойчивы, и многолетние привычки и традиции вернут компанию к исходному состоянию. Заметить это обратное движение не просто — оно может занять пару лет.
Инициаторами преждевременного празднования могут стать и реформаторы, и противники изменений, потому что последние увидят в этом возможность остановить изменения — реформаторы рады, они победили, и они устали, а теперь можно расслабиться.

Что делать?

Не спешить провозглашать полную победу.
Использовать доверие, получаемое при достижении очередной краткосрочной цели, для борьбы с более серьёзной проблемой — выбирают цель посложнее, например: реинжиниринг более тяжёлых процессов, тщательное обдумывание кадровых изменений. В одной 7-летней трансформации объем преобразований постепенно рос, и пик пришелся на 5-й год.

Ошибка №8. Не закреплены в корпкультуре

Действия этапа 8 — институциализация новых подходов:

Четкая формулировка взаимосвязей между новым стилем работы и финансовым успехом компании.
Создание условий для развития у сотрудников лидерских качеств и учреждение механизма преемственности.

Наглядная демонстрация того, что перемены улучшили работу компании и как именно. Постоянно информировать о причинах роста показателей, чтобы сотрудники увидели правильные взаимосвязи.
Сформировать следующее поколение управленцев, олицетворяющих видение.
Для этого необходимы новые критерии повышение по службе. Руководители должны поддерживать изменения.

Ловушки/риски:

Если предоставить людям возможность самостоятельно делать выводы, они могут прийти к ошибочным умозаключениям.
Заблуждение, что новый руководитель, не соответствующий ведению, не сможет остановить начатые преобразования. Однако, к сожалению, для этого не обязательно быть противником изменений, хватит простого отсутствия активной поддержки.
Сохранение устаревших критериев выбора кандидатов на управленческие позиций.

Заключение

Статьи по теме

Цифровая трансформация / Digital Transformation — Что это, зачем она, из чего состоит, кто участвует, риски, ошибки
Уроки из истории неудачной организационной трансформации мобильного подразделения Nokia.
Какие этапы трансформации предлагают разные специалисты и компании.

Источник