Типичные ошибки руководителя при подготовке совещания

Типичные ошибки при проведении совещаний, которых надо избегать

Руководитель
не уделяет внимание психологическому
состоянию присутствующих и не прилагает
усилий для реализации задачи их
объединения, не создает необходимой
атмосферы совместной работы.

руководитель
недостаточно демократичен, в результате
чего все участники совещания ждут его
указаний, а не обсуждают наиболее
эффективные пути решения возникающих
проблем.

руководитель,
наоборот, недостаточно тверд и решителен
в проведении совещания, в результате
чего оно проходит долго и неплодотворно,
а потом возникают недоразумения.

Эти
ошибки не единственные, но они наиболее
чувствительно сказываются на результате
совещания.

Таким
образом, при правильной организации и
проведения совещания обеспечиваются
условия для наиболее эффективного
проведения того мероприятия, которое
на этом совещание планировалось
(обсуждалось), и достижение целей
объединения команды в целом.

19 Вопрос:

1.1 Проведение собраний и совещаний

Собрания
и совещания, представляют собой способ
коллективного обмена информацией,
заканчивающийся принятием конкретных
решений. Они различаются:

1)
кругом участников (на совещаниях
присутствуют специалисты, ответственные
или заинтересованные лица, а на собраниях
— весь персонал) ;

2)
характером обсуждаемых проблем (на
совещаниях рассматриваются текущие
конкретные вопросы, а на собраниях —
более общие, накопившиеся за определенный
период времени);

3)
целью (совещания имеют оперативный
характер и призваны вносить коррективы
в совершенствование текущей деятельности;
на собраниях, прежде всего, подводятся
итоги и определяются планы на будущее).

По
целям выделяются следующие типы
совещаний; ознакомительное (выдача
заданий, повышение квалификации);
информационное (обобщение сведений,
изучение точек зрения); разъяснительное
(убеждение сотрудников в чем-то);
проблемное (коллективный поиск решения
вопроса); инструктивное (доведение до
сведения необходимой информации и
объяснения способа действий); оперативное
(получение текущих сведений о состоянии
дел и определение узких мест);
координационное (обеспечение взаимодействия
подразделений).

Кроме
того, по частоте проведения выделяют
разовые, постоянно действующие и
периодические совещания; состав
участников совещаний может быть
постоянным, переменным или смешанным;
решаемые вопросы — случайными или
регулярно повторяющимися; их число —
ограниченным или неограниченным. По
методам ведения различают авторитарное,
демократическое, либеральное совещание;
по формам подведения итогов — связанное
или несвязанное с принятием документа.

Как
считают специалисты, эффективность
собраний и совещаний невелика, поскольку
они требуют значительных затрат времени
и средств, отвлекают от текущих дел
множество специалистов, но не всегда
сопряжены с конкретной отдачей. Так,
30-40% совещаний не обусловлены
производственной необходимостью, или
на них рассматриваются вопросы не
требующие коллегиального решения.
Иногда же они вообще созываются из-за
перестраховки. Поэтому бытует в немалой
степени оправданное мнение, что лучшим
из них являются те, которые не надо
проводить. Тем не менее, они необходимы,
если нужно:

1.
сделать важное сообщение, которое может
породить вопросы, требующие обсуждения;

2.
добиться согласованного решения
принципиальной проблемы: получить
одобрение тех или иных действий:

3.
проинструктировать группу людей по
методам и процедуре выполнения предстоящей
работы:

4.
публично разоблачить или опровергнуть
какую-то ложную информацию или слух.

Но
и в этих случаях по возможности лучше
обмениваться мнениями заочно, например,
по телефону, или принять единоличное
решение.

К
любому серьезному собранию или совещанию
нужно тщательно готовиться за несколько
недель: проанализировать необходимые
материалы, составить повестку дня и
список участников, найти удобное
помещение. Если это не сделано, мероприятие
проводить нельзя. Повестка дня заранее
доводиться до всех участников, а при
необходимости с ними согласовывается,
уточняется, корректируется и в
окончательном варианте раздается им
перед началом.

Круг
участников собрания (совещания) стараются
сделать максимально узким. Приглашаются
только те люди, без которых вообще нельзя
обойтись: непосредственно затрагиваемые
принимаемыми решениями, конкретные их
исполнители, специалисты в соответствующей
области, а также лица, имеющие опыт
действия в ситуациях, аналогичных
обсуждаемой.

Если
кандидатов набирается слишком много,
целесообразно пригласить представителей,
поскольку мероприятие может оказаться
неуправляемым и не принести ожидаемых
результатов.

В
начале совещания необходимо ознакомить
собравшихся с его целями, предметом,
основными вопросами, предложить порядок
проведения, оговорить условия работы.
Собрание или совещание назначаются в
срок, удобный для большинства участников,
как правило, во второй половине дня, что
обусловлено чисто практическим подходом:
с утра люди обычно занимаются важными
и срочными делами, в основном заканчивая
их к обеду, а после завершения мероприятия
они из-за возбуждения вряд ли смогут
продолжать нормальную работу, и их лучше
отпустить домой. С утра проводятся лишь
оперативки.

При
проведении собраний и совещаний
необходимо строго придерживаться
регламента, который должен быть известен
заранее, и сообщать об имеющемся резерве
времени. Мероприятие должно начинаться
точно в назначенный срок, без ожидания
опаздывающих, и, если не случается
непредвиденных событий, закончится в
предусмотренное время. Такой подход
желателен и к производственным
оперативкам, где происходит заслушивание
кратких сообщений о текущих делах,
информирование о принятых руководством
решениях, коллективное инструктирование
и прочие.

Оптимальная
длительность оперативки 20 — 40 мин (ее
целесообразно проводить 2 — 3 раза в
неделю); проблемного совещания с
насыщенной повесткой — 1,5 — 2ч, а обсуждения
сложного вопроса в его рамках — 40 — 45 мин.
Ограничение продолжительности такого
рода мероприятий, за исключением
чрезвычайных случаев, обусловлено тем,
что уже через 30 — 40мин работы у их
участников начинает ослабевать внимание;
через 70 — 80 мин появляется физическая
усталость; через 80 — 90 мин развивается
“отрицательная активность” — начинаются
разговоры и занятие посторонними делами;
через 2 ч непрерывной работы люди готовы
на все, чтобы побыстрее разойтись. В то
же время через 30 — 40 мин отвлечения
внимание вновь автоматически включается.

На
практике лучше решить за одно совещание
больше вопросов, так как в совокупности
на это уйдет меньше времени, обеспечивается
четкий ритм работы, люди меньше отвлекаются
от темы.

Успех
таких мероприятий во многом зависит от
их руководителя. На собрании коллектива
он не обязательно должен быть представителем
администрации, но должен пользоваться
уважением и авторитетом у собравшихся
и лично знать многих со всеми их
достоинствами и недостатками.

Первой
обязанностью руководителя является
психологическая разгрузка участников,
включение их в активную работу. Это
достигается созданием доброжелательной
обстановки, установлением неформальных
отношений, что позволяет наладить
свободный обмен информацией, максимально
использовать опыт, знания и компетентность
людей.

Комфортная
обстановка во многом обеспечивается
тем, что желающим дают возможность
свободно высказывать свое мнение,
комментировать различные точки зрения
и идеи, спокойно обдумывать ситуацию,
готовится к выступлениям и ответам на
поставленные вопросы, менять свою точку
зрения с появлением принципиально новой
информации.

Другой
обязанностью руководителя собрания
или совещания является решение
организационных проблем: следование
регламенту, обеспечение порядка и
дисциплины (не следует допускать
хождения, разговоров), ведение протокола.

Наконец,
третья обязанность состоит в управлении
процессом обсуждения проблемы и
активизации аудитории. Для этого
руководитель слушает выступающих,
наблюдает за ними, гасит конфликты,
напоминает о регламенте, пресекает
критиканство, монополизацию права на
истину, пустопорожние дебаты, ведет
борьбу с единомыслием. Здесь главная
задача председателя — поддерживать
рабочий настрой и равновесие, резюмировать
выступления, занимая нейтральную
позицию.

Специалисты
выделяют следующие наиболее часто
встречающиеся типы участников собраний
и совещаний, которым руководитель должен
уделять внимание.

Вздорный.
Он нетерпелив, несдержан, возбужденно
требует признания своей позиции, поэтому
его приходится все время останавливать
и требовать хладнокровия и обоснования
спорных моментов, если они известны до
начала беседы. Таких людей безопаснее
делать своими союзниками, для чего
следует побеседовать с глазу на глаз в
перерыве, чтобы узнать истинную причину
негативной позиции и предложить
участвовать в выработке решения.
Опровергать их с помощью других, а в
экстремальных случаях надо временно
прервать заседание или предложить
такому выступающему расположиться в
углу помещения или глубоком кресле, что
психологически расслабляет.

Позитивист.
Добродушен, активно участвует в дискуссии
и в совместном подведении ее итогов,
оказывает поддержку в трудных и спорных
вопросах. На заседании его можно посадить
на любое свободное место.

Всезнайка.
Думает, что лучше других осведомлен обо
всем, поэтому встревает в обсуждение
любой проблемы. Предпочтительно посадить
его рядом с председателем и все время
напоминать о желании других высказаться
(которые могут его опровергнуть), но
дать возможность сформулировать
промежуточные заключения.

Болтун.
Много говорит без необходимости, не
обращая внимания на время. Также
рекомендуется расположить рядом с
председателем или авторитетной личностью,
чтобы его могли тактично останавливать
и при “уходе в сторону” требовать
конкретности.

Трус.
Не уверен в себе, молчит, боясь ошибиться,
поэтому ему нужно деликатно задавать
легкие вопросы, ободрять, помогать
формулировать мысли, благодарить.

Незаинтересованный.
Всегда неприступен, нужно любым способом
выяснить причины такого поведения,
задавая вопросы информационного
характера, заинтересовать в работе,
стимулировать активность.

Важная
птица. Следует заставить его быть наравне
со всеми, используя метод “да, но…”,
состоящий в формальном признании и
одновременном фактическом опровержении
его слов.

Почемучка.
Нужно просить его высказать собственное
мнение по всем задаваемым им вопросам
или переадресовывать их собравшимся.

Стержнем
собрания или совещания является основное
выступление (доклад). Оно должно быть
полезным для слушателей, заинтересовать
их, приковать внимание, соответствовать
интересам аудитории. Управление последней
является самым трудным делом, поэтому
остановимся на нем подробнее.

При
подготовке выступления необходимо
поставить перед собой следующие вопросы:
каковы причины выступления, его цели,
каков круг слушателей и как сформулировать
свои мысли, ибо всегда нужно учитывать
уровень аудитории и ее готовность к
восприятию материала.

В
ходе выступления нельзя ограничиваться
абстрактной логикой и общими вопросами;
следует познакомить аудиторию со всеми
“за” и “против”, имеющимися научными
данными, фактами, опытом, мнениями
авторитетов, дать прогноз ситуации,
гиперболизируя ее с целью заострить
внимание на предмете выступления, но
не навязывать собственные мысли, не
быть категоричным, не демонстрировать
своего превосходства; в заключение
необходимо предложить вариант решения.

Выступлению
должна быть присуща яркость и наглядность;
четкость и ясность формулировок;
направленность на главное; ритмичность
и постоянное повторение в разной форме
основных положений; присутствие элемента
внезапности (неизвестная информация,
оригинальные формулировки); различная
насыщенность отдельных частей.

Чтобы
материал лучше усваивался, говорить
нужно на привычном аудитории языке,
приводить сравнения со знакомыми вещами,
подавать информацию не сплошным потоком,
а смысловыми блоками, поскольку восприятие
ограничено. Потому речь должна состоять
из коротких фраз (семь плюс — минус два
слова), а в выступлении содержаться не
более 10 серьезных мыслей, сопровождаемых
3 — 4 аргументами каждая. При этом необходимо
учитывать, что лучше запоминаются первые
и последние высказывания, слишком
быстрая или слишком медленная речь
утомляет и отвлекает, а монотонная
усыпляет.

Во
время выступления нужно демонстрировать
убежденность, смотреть на слушателей,
избегать смотреть в одну точку, говорить
после установления тишины, наблюдать
за реакцией аудитории, при поддержке
аудитории развивать понравившуюся ей
тему, не вступать в дискуссию во время
выступления, не обращать внимания на
провокационные выкрики, поблагодарить
присутствующих за внимание.

Для
успешного выступления необходимо
держать психологическую паузу, чтобы
сосредоточить внимание аудитории на
какой-то мысли, провоцировать слушателей,
вызывая на короткое время несогласие
с информацией; задавать аудитории
вопросы, воздерживаясь от ответов; на
волнующие темы говорить увлеченно,
эмоционально, с подробностями и элементами
драматизации; делиться собственным
опытом и переживаниями; ни в чем никого
не упрекать, но и не льстить и не угрожать;
соединять слово с жестами, ибо они несут
до 40% информации; менять темп речи в
зависимости от содержания; поменьше
использовать слова “должны” и “обязаны”;
иметь в запасе веселые истории; не
говорить об одном и том же более 15 минут;
осторожно обращаться с цифрами. Ошибками
выступающих считаются многословие в
начале речи, отсутствие внутренней
логики изложения, затягивание завершающей
части или внезапное окончание.

Итоги
совещания или собрания оцениваются по
количеству и качеству выбранных и
принятых на

на
них управленческих решений, в которые
превращаются “домашние заготовки”,
сделанные перед их началом: справки,
диаграммы, графики и т.п. Если решения
не были приняты, мероприятие считается
бесполезным, а время на него потрачено
впустую.

При
реализации предложений, высказанных
участниками совещания, целесообразно:

1)
выбрать более рациональный способ
доведения до исполнителей его решения
(передача протокола, распределение
заданий);

2)
установить, кого информировать о
результатах;

3)
организовать контроль за выполнением
решений и назначить ответственных.

10 ошибок при проведении совещаний

Современное управление невозможно без совещаний. Еще недавно была такая тенденция — сотрудники компаний высказывались в русле: «Это пустая трата времени! Зачем нам всем собираться?». Но современные модели управления (Agile, Scrum, Kanban и другие) предполагают встречи рабочей группы. Их можно провести хорошо, а можно – плохо. Давайте разберем типичные ошибки в организации совещаний.

Первая ошибка – проведение «стихийных» совещаний. Они «сбивают с ритма» работы и участников, и ведущего. Поэтому рекомендую проводить совещания в определенном режиме и графике. Они могут быть ежедневными (при необходимости), ежемесячными. Но при регулярном проведении встреч все к ним привыкают и хорошо в этом режиме работают.

Вторая ошибка: слишком долгое совещание. Сотрудники начинают забывать, зачем собрались, терять мысли и нить собрания. Соответственно, очень важно придерживаться регламента. Есть мнение, что после полутора часов совместной работы эффективность сотрудников снижается. Я считаю, что лучше «уложить» совещание даже в более короткие сроки.

Третий момент – поддерживать необходимый «бэкграунд». Одни и те же вопросы могут обсуждаться бесчисленное количество раз, договоренности забываются. Чтобы избежать подобных случаев, необходимо вести протокол (пусть не дословный), фиксировать ключевые договоренности.

Четвертая ошибка (логично вытекающая из предыдущей) – когда на совещание все приходят неподготовленными. Каждому участнику необходимо подготовить цифры, факты, примеры, сделать презентацию. Тогда на самой встрече нет необходимости подводить уже известные итоги, вспоминать результаты.

Пятая ошибка – отсутствие четких правил на совещании. Люди начинают перебивать друг друга, выходить и заходить в зал совещаний, телефоны у всех звонят… В итоге получается, что все внимание участников, которое должно сосредоточиться на проблеме, «рассасывается» буквально в воздухе. Для борьбы с этим ведущий совещания должен четко установить правила поведения на совещании. Как формальные (касающиеся правил присутствия, использования телефонов и т.д.), так и моменты, связанные с высказываниями. Например, нелишним будет напомнить: «Мы используем только конструктивную критику. При высказывании своего мнения мы должны будем его обосновать».

Опасно, когда совещание превращается в «театр одного актера». Это шестая ошибка руководителя: совещание – не театр, а площадка для того, чтобы договориться.

Седьмая ошибка ждет организатора совещания, когда он думает: «О. Такая неразбериха, хаос! Все спорят, кричат, разговаривают». Но в таких беседах рождается правильное понимание рабочей проблемы, есть цикл идеи. Дается задача, появляется идея, которую озвучивают иногда несколько человек, начинается ее обсуждение, взвешивание «за и против».
Когда руководитель пресекает подобные разговоры, он лишает себя процесса принятия группового решения. Если вы не умеете «разруливать» подобные дискуссии, приходите на курс miniMBA в РШУ, мы вас научим.

Восьмой ошибкой будет уход от нужных тем: необходимо держать каждого спикера в рамках решаемой задачи. Это прерогатива руководителя – управлять ходом дискуссии, быть модератором.

Девятое – отвлекаться во время совещания. На ВКонтакте, WhatsApp и т.д. Поэтому задачей руководителя становится поддержка группового внимания: не дать людям отвлечься от основной темы собрания.

Десятая ошибка. Жесткого сценария, по которому необходимо проводить совещание, нет. Поэтому руководителю важно развивать навыки фасилитации. То есть уметь управлять групповым процессом.

Источник: https://uprav.ru/blog/1350593642/

Поделиться в соц сетях:

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

О рабочих совещаниях мы писали не раз в разном контексте. Говорили и о том, что это бесполезная трата времени, и что это слишком скучно, и что совещания собирают только тогда, когда всем просто не хочется работать. Однако совещания всё же необходимы для быстрого разрешения накопившихся вопросов и планирования стратегии развития компании. Ваши рабочие встречи будут проходить быстро и продуктивно, если вы не допустите ошибок, о которых мы и поговорим в нашей статье.

Ошибка первая. Когда совещание становится бесполезным ритуалом

Если совещание проводится только потому, что каждую неделю вы проводите совещание, то он превращается в абсолютно бесполезный ритуал.

Совет:

Никогда не проводите встречу, если не знаете точно, для чего она нужна, и не уверены, что она будет полезна для развития компании. Кроме того, для каждого совещания нужно подготовить повестку и заранее разослать участникам, чтобы они чётко представляли себе, какие вопросы будут обсуждаться.

Ошибка вторая. Когда совещание представляет собой монолог

Монотонная речь докладчика и презентация, подготовленная в Power Point, усыпят аудиторию лучше любого снотворного.

Совет:

Если сделать односторонний доклад необходимо, то поощряйте вопросы из зала, идеи и комментарии по ходу повествования докладчика (естественно, в разумных пределах). Презентацию сделайте максимально лаконичной и яркой, добавив больше картинок и существенно уменьшив количество текста и цифр.

Ошибка третья. Когда совещание ведёт слабый руководитель

Нередко во время реальных и виртуальных конференций кто-то опаздывает, заставляя остальных тратить время впустую, а потом ещё пытается, задавая множество вопросов, нагнать остальных, если беседа уже началась.

Совет:

Следует выбрать сильного лидера, который будет вести совещание. Он должен максимально тактично, но абсолютно однозначно дать понять опоздавшим, что они сами должны разобраться, в чём дело, а не отвлекать остальных и не тратить их время.

Ошибка четвёртая. Когда на совещании заостряется внимание на неудачах, а не на путях развития

Если 95% встречи вы потратите на обсуждение проблем и неудач компании и коллектива и только 5% на планирование стратегии, то не удивляйтесь, что с совещания сотрудники выйдут угрюмые и не сильно желающие работать дальше.

Совет:

Негативный прошлый опыт должен использоваться исключительно как платформа для построения успешной стратегии, а не как розги для избиения сотрудников. Коллективный разум, находящийся в данный момент в комнате для совещаний, должен быть использован для того, чтобы избежать ошибок в будущем.

Ошибка пятая. Когда совещания прерывают наиболее продуктивное время работы сотрудников

Многие, многие компании устраивают встречи утром. А ведь именно утренние часы являются наиболее продуктивными.

Совет:

Перенесите совещание на то время, когда многие только и мечтают о том, чтобы покинуть своё рабочее место и немного прогуляться, поговорить и развеяться. Например, через часок-два после обеда.

Ошибка шестая. Когда совещания проходят в привычной обстановке конференц-зала

В большинстве случаев во время совещания сотрудники собираются за круглым столом и смотрят на лидера, который совещание проводит. Этот формат мало подходит для рождения и обсуждения творческих идей.

Совет:

Если на совещании присутствует всего 3-4 человека, то можно выйти на прогулку в ближайший парк или хотя бы вокруг офисного здания. Такая атмосфера более подходит для того, чтобы высказать какую-либо свежую идею. К тому же ноги — колеса мыслей, часто именно во время пеших прогулок рождаются интересные мысли.

Ошибка седьмая. Когда на совещании придерживаются слишком строго формата

Да, редко можно на рабочем совещании услышать шутку. В итоге получаем полную комнату хмурых, слишком сосредоточенных сотрудников.

Совет:

Разбавьте рабочую встречу умеренными шутками, можно начать её с забавной истории или видео. Это взбодрит сотрудников, поможет снять излишнее напряжение и прибавит энтузиазма.

Проводите встречи с максимальной пользой и отдачей, и не допускайте ошибок.

Обычно совещание выполняет такие функции, как передача информации, оценка ситуации, оценка реакции сотрудников, корректировка совместных действий, выработка решений. Чтобы эффективно использовать совещания, нужно разобраться в их преимуществах и недостатках.

Одно из преимуществ совещания как инструмента управления в том, что оно обеспечивает лояльность сотрудников к принимаемому решению. Даже если в компании господствует жесткий авторитарный стиль, отношение сотрудников к решению, принятому после обсуждения, будет более лояльным. Особенно если руководитель аргументированно объяснит, почему нужно сделать именно так. В отличие от ситуации, когда то же самое решение просто спущено «сверху» и у людей нет другой возможности высказать свое отношение к нему, кроме как в кулуарах.

Кроме того, совещание позволяет привлечь ресурсы группы для поиска оптимального решения. Как известно, одна голова хорошо, а десять лучше. Опять-таки, даже в ситуации авторитарного стиля управления (когда решение принимает формальный лидер единолично), совещание позволяет расширить «проблемное поле» сложившейся ситуации и, что еще важнее, увеличить количество вариантов решений задачи.

Еще один позитивный аспект совещания – возможность быстро получить обратную связь «снизу», узнать о том, что происходит в компании, о настроениях людей, их потребностях, уровне понимания проблем компании, отношении к политике высшего руководства и т. п.

Конечно, у совещания есть и минусы. И один из наиболее существенных – необходимость выделить время. Руководитель должен сам отвлечься от текущей работы и отвлечь своих подчиненных. Часто оказывается, что вопрос не терпит отлагательства. Порою руководитель, опасаясь длительного совещания, предпочитает принять решение единолично, чтобы сэкономить время. Однако нужно отметить, что правильно организованное совещание обычно длится не более полутора часов.

Типичные ошибки

Ситуация 1. Отсутствие четкой цели. Инициатор совещания
не до конца осознает, какой результат он хочет получить в итоге. Истинные цели
совещания никому не понятны, нет видимой пользы. Люди приходят на совещание
только потому, что боятся последствий.

Хоть один раз в жизни, но все-таки каждому из нас случалось присутствовать на совещаниях, после долгожданного завершения которых остается только ощущение бесцельно потраченного времени. Ведущий может долго и довольно-таки эмоционально говорить о каких-либо проблемах (иногда об актуальных проблемах организации, волнующих многих сотрудников), но всем понятно, что этот разговор ни к чему не ведет, не предполагает каких-либо реальных вытекающих из этого разговора действий. К этой же категории относятся совещания, когда несколько участников обсуждают проблему, но опять-таки по принципу «поговорили и разошлись». Эффективному совещанию необходимы четкая цель и конкретные задачи. Причем сформулированы они должны быть не в терминах процесса («поговорить о…», «обсудить проблему…», «наметить пути разрешения…» и т. п.), а в терминах результата («дать участникам информацию о…», «получить обратную связь по вопросу…», «согласовать порядок взаимодействия в проекте А между участниками В и С…» и т. п.).

Ситуация 2. Недостаточная подготовка к совещанию.
Выглядеть это может, например, так. В компании планируется изменить систему
финансовой мотивации персонала. Цель совещания – повысить лояльность сотрудников
к принятому решению. За неделю до совещания участникам были розданы материалы,
в которых изложена новая система мотивации. Однако материалы не имеют грамотной
вступительной статьи, объясняющей позицию руководства. Сами материалы изложены
сложным, малопонятным языком. В результате большая часть времени на совещании
ушла на выяснение недоразумений, возникших из-за непонимания участниками сути
вводимой системы. Цель совещания – повысить лояльность сотрудников к принятому
решению – достигнута лишь отчасти.

Ситуация 3. Размытость границ (чаще всего встречается
ситуация размытых временных границ). Совещание становится бесконечно долгим
процессом с размытыми временными границами. Это одновременно и симптом недостаточной
продуманности структуры совещания.

Ситуация 4. Излишняя формализация, отсутствие внутренней
мотивации ведущего и участников совещания на его проведение. Высшее руководство
компании обязало руководителей отделов проводить еженедельные планерки. При
этом подразумевалось, что на этих совещаниях будут решаться текущие вопросы.
Однако сами руководители отделов не умеют пользоваться совещанием как инструментом,
считают его лишь пустой тратой времени и просто не знают, о чем следует на нем
говорить. Результат – совещания проводятся, но оперативное планирование существует
само по себе, а совещания сами по себе.

Ситуация 5. Неадекватность цели совещания. Совещание
– это всего лишь инструмент. И как любой инструмент его важно использовать по
назначению. Можно, конечно, молотком забивать кнопки. Но это не удобно. А вот
разрезать шилом бумагу просто не получится. Так и совещание иногда пытаются
использовать для совершенно неподходящих целей. Например, в одной компании на
еженедельном совещании руководителей среднего звена (директоров магазинов) генеральный
директор снова и снова надеется повысить компетентность своих сотрудников, сделать
так, чтобы они, наконец, поняли, как нужно управлять своими подчиненными. Результат
минимальный: монологи директора отнимают по четыре-пять часов каждую неделю,
а воз и ныне там.

Ситуация 6. Цели совещания и методы его проведения
противоречат друг другу. Например, руководитель ставит цель принять совместное
решение, а ограничивается монологом по проблеме минут на 60. В конце спрашивает:
«Кто что хочет сказать?». Никто уже ничего не хочет сказать, все молчат и думают
о том, как бы поскорее уйти с совещания и вернуться к своим рутинным делам.

Методы проведения совещаний

Доклад – один участник выступает с докладом по определенной
теме. Важно, чтобы доклад занимал не более семи минут, так как это именно то
время, в течение которого в среднем способны удерживать свое внимание слушатели.

Обмен мнениями (обмен информацией) – каждый из участников
по очереди высказывается на определенную тему (отвечает на конкретный вопрос).
Например: «Ситуация в подразделении за последнюю неделю», «Как реагируют сотрудники
вашего подразделения на происходящие изменения» или «Ваша оценка рисков в отношении
обсуждаемого проекта». Метод хорош тем, что позволяет создать целостную картину
за счет того, что каждый участник совещания берет слово.

Мозговой штурм – участники в хаотичном порядке придумывают
ответы (решения) на конкретный вопрос (проблему). При этом необходима ситуация
безоценочности по отношению к идеям, так как основная задача – генерировать
как можно больше идей, даже самых абсурдных. Нужно предупредить сотрудников,
чтобы они не критиковали предложения коллег и вообще не произносили слово «нет».
Тогда обстановка будет непринужденной и никто не будет замыкаться в себе. Впоследствии
из всего многообразия можно выбрать те решения, которые больше всего подходят.
Метод хорош тем, что позволяет использовать ресурс группы и найти творческие
решения сложных задач. Например: где взять деньги на новый проект? как минимальными
затратами устроить корпоративную вечеринку? и т. д.

Обсуждение – любой из участников может взять слово
по имеющемуся вопросу, но не все должны высказываться в обязательном порядке.
Этот метод полезен, когда проблема уже обсуждалась и все имели возможность выступить,
однако еще остались спорные моменты и вопрос на сегодняшний день не решен.

Как провести конструктивное совещание

В каждом совещании есть два момента, которыми необходимо управлять ведущему. Есть предмет совещания, конкретный вопрос, который нужно решить, согласовать либо просто довести до сведения участников. И есть отношения между людьми – участниками совещания. На каждом этапе совещания ведущему важно иметь в виду как минимум две задачи (см. табл.).

В целом правила эффективных совещаний можно сформулировать так:

1. Поставьте конкретную цель – зачем вы проводите совещание. Обязательно проверьте,
   действительно ли эта цель может быть достигнута с помощью совещания.
2. Определите, с помощью каких приемов вы достигните этой цели.
3. Установите время совещания и добейтесь того, чтобы оно не только началось,
   но и закончилось вовремя.
4. Вне зависимости от цели совещания обязательно оставьте время на то, чтобы
   участники задали вопросы и высказали свою позицию.
5. Определите лимит выступления участников, в том числе и свой лимит. Речи,
   занимающие более семи минут, недопустимы, даже если слово берет руководитель.

Наталия Курбатова и Ирина Сикачева, независимые консультанты по управлению персоналом