Типовые ошибки при оценке персонала

В последнее время при подборе и управлении персоналом увеличилась важность параметра эффективности и результативности работы. В условиях «удорожания денег» работодатели не могут себе позволить содержать неэффективных и не окупающих себя сотрудников. Поэтому важной частью процесса управления персоналом является оценка кадрового ресурса.
Оценка персонала позволяет выявить зоны развития в компетенциях сотрудников, раскрыть потенциал каждого из них, по сути «оцифровать» человеческий фактор и направить всю эту информацию на реализацию стратегических целей компании.
Создание системы оценки в компании требует временных и денежных затрат, вовлечения руководителей и сотрудников. Ошибки при её проведении снижают достоверность результатов и приводят к подрыву доверия к этому инструменту, как к элементу управления и развития персонала.
Давайте разберем, какие ошибки чаще встречаются при оценке персонала, и постараемся их избегать.

Ошибка №1.
Недостаточная подготовленность к оценке персонала.

Самая первая ошибка, которая допускается – это недостаточная подготовленность.
Прежде всего, нужно ответить на такие вопросы:
1) Зачем проводить оценку? Какая конечная цель оценки?
2) Кого и что нужно оценить?
3) Кто и как будет проводить оценку, какими методами?
4) Какие результаты будут получены и как будут использоваться?
5) Какую пользу получит компания и ее сотрудники от проведенной оценки?
По оценкам экспертов, более 50% компаний не отвечают на эти вопросы полностью перед началом создания системы оценки.

Решение

: поставить ясные цели перед началом оценки персонала и понять, что будет успешным результатом.

Ошибка №2.
Неправильный выбор инструментов для оценки.

Существует очень много инструментов, методик и подходов к оценке персонала.
Часто для типирования сотрудников используются:

  • MBTI (Тест на тип личности по Майерс-Бриггс)
  • Метод Адизеса (PAEI)
  • DISC (Модель поведенческой оценки)
  • 7 радикалов В. Пономаренко
  • Матрица социальных стилей
  • Эннеаграмма
  • Соционика
  • и другие

Проблема типирования на основе тестов заключается в том, что сотрудники могут отвечать по-разному на те или иные вопросы в зависимости от ситуации в компании или в жизни сотрудника. Например, сотрудник может находиться в сложном личном процессе (разводится, либо другие семейные обстоятельства). Как Вы считаете это повлияет на его ответы в тестировании?
Я знаю примеры, когда человека типировали по MBTI три раза с разным результатом, и до сих пор нет понимания к какому типу он относится.
Cчитаю, что нужно использовать методики типирования и оценке в комплексе. Например, существует очень хорошая методика оценки по соматипу человека: соматип человека не меняется на протяжении всей жизни.

Решение

: выбрать тот инструмент, который дает верную характеристику сотруднику.

В результате

: вы можете оценить человека по нескольким методам типирования. Я рекомендую более осознанно относиться к выбору инструментов и применять комплексный подход, сочетающий результаты нескольких методик.

Ошибка №3.
Отсутствие модели компетенций.

Еще одной распространенной ошибкой проведения оценки персонала является отсутствие модели компетенций, которая соответствует должности работника.
Без такой модели нет понимания того, что нужно оценивать и по каким параметрам. Это приводит к ненужным затратам ресурсов – как материальных, так и человеческих.

Решение

: разработать свои модели компетенций по разным должностям или пригласить экспертов со стороны.

В результате

: вы понимаете по какой модели следует оценивать сотрудника еще до поиска потенциальных кандидатов и не тратите время на отсев по «чужой модели».

Ошибка №4.
Оценка не в целом, а по неполному набору характеристик.

При проведении оценки, как правило, используются несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, для менеджера по продажам важной характеристикой является умение улыбаться при общении с клиентами так, как улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.

Решение

: составление таблицы (чек-листа) по характеристикам для основных позиций — менеджер по продажам, бухгалтер, руководитель отдела и др.

В результате

: возможность проводить оценку кандидатов и сотрудников в «полуавтоматическом» режиме HR специалистом, у которого есть даже незначительный опыт в оценке персонала.

Ошибка №5.
Стремление завысить оценку как мотивирование сотрудника.

Часто приходится видеть стремление завысить оценку, как способ мотивирования сотрудника, и наблюдать субъективный подход в оценке его возможного потенциала, а не анализ его реальных результатов.

Решение

: беспристрастный анализ, например, с помощью методики «360 градусов», как система оценки без персонального отношения к сотруднику.

В результате

: вы приходите к модели, которая является признанной в топовых компаниях.

Ошибка №6.
Сравнение сотрудников друг с другом, а не их работы со стандартами деятельности.

Проблема заключается в том, что иногда при оценке сравнивают людей, а не их труд. Или смещение системы оценки HR специалистом в сторону стандарта (эталона), как некого «идеала» без учета индивидуальных особенностей человека. Так вырабатывается оценочный стереотип, который может быть заниженным или завышенным.
При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того, чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании сущности оценки.

Решение

: создание регламента проекта или процесса позволяет исключить «персонализацию» или субъективизм в оценке сотрудников.

В результате

: в компании больше эффективных сотрудников, которые четко понимают, что их оценивают за работу.

Ошибка № 7.
Придание значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий оценке, по сравнению с поведением в течение всего периода.

Мы придаем значение работе сотрудника в тот период, который предшествует оценке. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад.

Решение

: на самом деле нужно оценивать поведение сотрудника за весь период, не только до оценки. Ведущие компании используют метод регулярной оценки Performance Review — это обзор эффективности работы, то есть обсуждение результатов работы за прошедший период между сотрудником и его непосредственным руководителем.

В результате

: у вас увеличиться количество сотрудников, который не выдает ожидаемую реакцию под наблюдением – и вы можете анализировать его действия на рабочем месте без «поправки на наблюдение».

Ошибка №8.
Не принимать в расчет что происходит цифровая трансформация в оценке персонала.

В течение последних двух десятилетий мы наблюдаем трансформацию от модели «конкурентной оценки» (то есть вы оцениваете людей, выстраиваете их рейтинг и увольняете нижнюю часть) к модели «коучинга и развития» (фокусируемся на том, чтобы помочь каждому лучше работать, исходя из концепции мышления роста). Десять лет назад около 75% компаний применяли первую модель, сегодня уже более 50% внедряют вторую модель.
Старая модель (ранг, рейтинги, принудительное распределение) была основана на индустриальном подходе к работе — где «управление» добавляло ценность, а «трудовая» составляющая была более или менее взаимозаменяема. В таком бизнесе вы можете смотреть на каждого сотрудника как на небольшую производственную машину и просто избавляться от тех, кто не работает хорошо.
Сегодня более 85% капитализации на фондовом рынке в мире — это интеллектуальная собственность, бренд, услуги и программное обеспечение, поэтому каждый человек имеет значение. В парадигме «цифровой» трансформации линейные сотрудники становятся важнее руководителей. Теперь «менеджеры обслуживают сотрудников», а не наоборот.

Решение:

создание в компании системы наставничества и коучинга с постоянной обратной связью.

Результат:

компания имеет эффективные команды, которые справятся с любым проектом.

Ошибка №9.
Не использовать новые (более современные) методики в оценке персонала.

В мире в сфере HR все больше происходит автоматизация и «оцифровка» системы оценки персонала, например, появилась новая методика ONA.
ОNA — это социометрия плюс анализ профилей социальных сетей сотрудников компании. По сути, ONA — это рентгеновский снимок внутренней работы организации. Основная задача аналитики — лучше понимать реальность (а для этого нам нужны данные, а не субъективные мнения) и на этой основе принимать более точные и эффективные решения.
Как это работает, с помощью специального софта анализируется профили в социальных сетях всех сотрудников компании, выявляется круг наиболее частых коммуникаций в коллективе и с внешней средой, определение «лидеров мнений». Благодаря полученной социограмме можно понять, кто из сотрудников имеет большую зону влияния, например, на продвижение бренда компании или продажи, на настроение в коллективе; увидеть, кто из сотрудников планирует уволиться из компании и может «потянуть» за собой других.

Решение

: внедрение новых инструментов для автоматизации оценки персонала.

Результат

: возможность увидеть, например, с помощью метода ONA «настоящий срез» коммуникаций внутри компании.

Ошибка №10.
По итогам оценки не делать индивидуальный план развития для сотрудника.

Заинтересовать работников и повысить их мотивацию можно не только деньгами, но и давая им возможность реализовать их потребность в саморазвитии. Для этих целей по итогам проведенной оценки, составляются индивидуальные планы развития (ИПР). Индивидуальный план развития работника — это перечень мероприятий, с целью повышения эффективности работы сотрудника и его профессиональный рост. Это план составляется с учетом потребностей как компании, так и работника, и демонстрирует предполагаемые этапы карьерного роста.
Стоит отметить, что индивидуальный план развития является еще и элементом нематериальной мотивации; повышает лояльность и качество выполняемой работы.
План может содержать не только повышение уровня знаний, но и ставить задачу по выполнению каких-либо специальных проектов.

Решение

: составлять ИПР для сотрудников, который в зависимости от сферы деятельности компании, ее масштаба может быть очень разнообразным и включает:

  • обучение (как в компании, так и внешнее) или самостоятельное;
  • участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
  • ротацию персонала;
  • наставничество, менторинг и коучинг;
  • стажировки;
  • выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;
  • прохождение обязательной и необязательной сертификации.

Результат

: повышение заинтересованности сотрудников в своем профессиональном развитии и, как следствие, повышение показателей производительности компании.

В итоге, правильно подготовленная система оценки персонала, с применением современных инструментов и методов в эпоху «цифровой» трансформации бизнеса, будет способствовать эффективному развитию Вашего бизнеса. А использование всех рекомендаций из статьи выведет компанию на новый уровень качества персонала.

Желаю вам избежать ошибок и развить лучшие таланты для вашей компании!

Вадим Морозов
Директор Кадрового агентства HR CONSULT

Источник

01.01.70

Оценка персонала и ее отличие от аттестации

В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации затрат на персонал сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестирования финансового капитала. Для того чтобы правильно разместить капиталовложения, важно четкое представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.

Любая организация обладает определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами. На современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников — их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Виды оценки персонала

Оценка так или иначе проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т. д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

Исходя из целей проведения оценки персонала разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид — это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры — оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.

Незнание различий между этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала — смешать их в рамках одной процедуры.

Типичные ошибки при проведении оценки персонала

Одной из распространенных ошибок в оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения нескольких целей, порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки. Например, достаточно часто целью оценки персонала ставится определение потребностей персонала в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения. Сотрудники в состоянии понять, что в данном случае инструментарий используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выяснение профессиональных знаний, умений и навыков, специально разработанные «кейсы», интервью по компетенциям, тесты способностей), изменении его материального вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже не приходится.

Одним из возможных выходов из подобной ситуации является оценка потребности в обучении сотрудника силами его непосредственного руководителя. Но для того чтобы определить в рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать обратную связь.

Еще одним способом преодоления трудностей, возникающих из-за недоверия персонала к оценке, является обеспечение прозрачной единой системой оценки, обучения и желательно стимулирования. В этом случае становится не просто важным, а необходимым составление четкого списка компетенций, тренингов, курсов, сертификатов, необходимых для занятия определенной должности; обеспечение и транслирование вариативности развития специалиста в зависимости от выявленных в ходе оценки его потенциала способностей и интересов. Четкая система стимулирования, соответствующая системе оценки и обучения, будет способствовать пониманию сотрудниками, для чего нужно обучение и как результаты обучения отразятся на них лично. Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников не только к оценке персонала, но и к руководству компании в целом.

Одной из возможных ошибок в ходе оценки персонала является отсутствие модели компетенций, соответствующей должности оцениваемого работника. Без такой модели нет четкого представления, что надо оценивать и по каким критериям. Это приводит к ненужным затратам ресурсов (как человеческих, так и материальных), так как ценность результатов такой оценки практически равна нулю.

Не всегда корректным является использование в ходе оценки персонала некоторых методик, которые изначально использовались в клинической психологии. Их можно использовать как вспомогательный инструмент, чтобы определить состояние человека на момент проведения оценки, но учитывать их результаты в качестве основных и принимать на их основе управленческие решения вряд ли возможно, так как эти результаты в недостаточной степени соотносятся с компетенциями, необходимыми для занятия какой-либо должности, и могут быть подвергнуты сомнению как со стороны самого сотрудника, так и со стороны судебных органов.

Необходимо, чтобы процедура оценки сопровождалась квалифицированными специалистами. Это позволит избежать целого ряда ошибок:

  • так называемый эффект края связан с тем, что в памяти руководителя остается только последний период работы (неделя, день), остальные периоды, таким образом, выпадают из оценки;
  • предвзятость наблюдателя, в результате которой особенности личности заменяют результаты. Так, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки;
  • воздействие на наблюдателя стереотипов в отношении пола, возраста, семейного положения и др.;
  • «эффект отличника», когда сотрудник объективно заслуживает плохой оценки, но интервьюер под воздействием авторитета сотрудника завышает ему оценку;
  • ошибка центральной тенденции, связанная с боязнью крайних суждений: наблюдатель стремится дать наблюдаемому поведению усредненную оценку;
  • «эффект контраста» — склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, противоположные собственным;
  • «эффект похожести» — склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, схожие с собственными;
  • «гала-эффект» — один фактор влияет на другие, в результате чего обобщенное впечатление наблюдателя ведет к грубому восприятию поведения, игнорированию тонких различий;
  • «эффект снисхождения» — тенденция наблюдателя всегда давать положительную оценку происходящему;
  • «группинг» — возникает в ситуациях, когда наблюдатель не склонен дифференцировать оценки в группе, хотя, например, в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.

Различие между оценкой и аттестацией

Типичной ошибкой в подходах к оценке персонала является отсутствие понимания различий между собственно оценкой и аттестацией персонала, хотя различия между двумя этими процедурами довольно существенные. В первую очередь не совпадают нормативные базы: оценка регулируется локальными нормативными актами предприятия, а аттестация — федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации. Немаловажным фактором является и то, что с юридической точки зрения сотруднику не может быть сокращен оклад, он не может быть понижен в должности или уволен на основании результатов, полученных в ходе оценки персонала, это может произойти только по результатам аттестации. Иначе в случае обращения в суд работника, недовольного управленческими решениями, принятыми по результатам оценки персонала, у предприятия неизбежно возникнут проблемы.

Однако следует отметить, что цели оценки персонала значительно шире целей аттестации. Аттестация направлена исключительно на выявление соответствия специалиста занимаемой должности, причем учитываются только профессиональные знания, умения и навыки работника (без учета личностных характеристик, которые тем не менее тоже влияют на эффективность работы) и только на текущий момент, т. е. отсутствует оценка способностей, потенциала работника.

Оценка персонала выявляет не только соответствие работника занимаемой им должности, но также направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерного роста, получение обратной связи и др.

Таким образом, различия между оценкой и аттестацией персонала весьма существенные, а следовательно, необходимо быть более осторожными в употреблении терминов. Для оценки персонала, проводимой в компании, стоит только употребить термин «аттестация», как процедура приобретает иное значение, иной юридический статус, так же как и решения, принимаемые на основе ее результатов. Следует употреблять данные термины с учетом того, что существует возможность судебного разбирательства с работником, несогласным с решениями, принятыми на основе результатов оценки или аттестации персонала.

План разработки и реализации процедуры оценки

Ошибки в оценке персонала приводят к искажению получаемых результатов и, как следствие, принятию неадекватных управленческих решений. Чтобы избежать этого, необходимо тщательно продумать план разработки и реализации процедуры оценки.

В первую очередь необходимо принятие решения руководством компании о проведении процедуры оценки. Для понимания целесообразности проведения оценки нужно определить, с какой целью она будет проводиться и как отразится на мотивации сотрудников, желательно провести предварительный опрос персонала. Необходимо провести анализ различных методов оценки и на его основе принимать решение о методе оценки, который будет использоваться.

Затем выносится решение о составе и создании рабочей группы по оценке персонала, которая разрабатывает подробный план действий по созданию и внедрению системы оценки.

Существует несколько этапов создания системы оценки. Во-первых, создается система компетенций для каждой должности. Во-вторых, необходимо уточнить организационную структуру компании, линейное подчинение, систему бизнес-планирования и ключевые показатели эффективности. Важно соотнести оценку персонала с системой компенсаций и льгот, обучения и развития, планирования карьерного роста сотрудников и др. Также следует уточнить и пересмотреть должностные инструкции и индивидуальные ключевые показатели эффективности, которые должны соотноситься с корпоративными показателями эффективности.

После утверждения генеральным директором результатов деятельности рабочей группы необходимо подготовить следующие документы:

  • положение об оценке персонала на предприятии (должно содержать цель оценки, подробное описание процедуры и план-график проведения, а также решения, которые будут приняты на основании оценки);
  • оценочные формы;
  • инструкции для менеджера и сотрудников (должны содержать подробное описание всех этапов оценки, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью).

Желательно организовать информационную поддержку процедуры оценки внутри компании. Кроме того, требуется провести обучающие семинары для руководителей по оценке персонала (график семинаров должен быть составлен и согласован заранее). Во время проведения семинаров пожелания руководителей обязательно фиксируются, и на их основе вносятся коррективы.

После этого проводится собственно оценка персонала. На данном этапе очень важна консультационная поддержка руководителей и сотрудников со стороны HR. После сбора, обработки и анализа полученных данных можно непосредственно подходить к управленческим решениям, основанным на результатах оценки персонала. К ним относятся:

  • повышение сотрудника в должности;
  • повышение заработной платы сотрудника;
  • обеспечение повышения квалификации сотрудника;
  • внесение новой должности в структуру компании;
  • изменение системы мотивации и стимулирования персонала;
  • пересмотр системы обучения;
  • внесение изменений в организационную структуру.

Через год необходимо собрать комментарии сотрудников и руководителей по поводу эффективности проведенной оценки персонала и скорректировать данную систему на основе анализа полученных данных.

Следуя данному плану проведения процедуры оценки персонала, можно если и не полностью избежать ошибок в ходе оценки, то, по крайней мере, частично минимизировать их.

Автор: Ольга Гаврилова
Источник: http://www.ubo.ru/articles/?cat=106&pub=2816

Источник

3.1 Понятие и виды
ошибок при оценке персонала организации.

3.2
Ошибки при использовании различных
методов оценки.

3.3 Ошибки деловой
оценки персонала.

3.4 Ошибки при
проведении опроса и построении оценочных
шкал.

3.5 Ошибки при
составлении должностных компетенций.

3.1
Ошибки при
оценке персонала
представляют собой неточности и
неправильности понимания самого процесса
оценки, методов оценки, а также их
применения на практике.

Существуют
различные виды ошибок. Выделяют случайные,
эпизодические и выборочные ошибки. Эти
ошибки не только не дают положительных
результатов, но обычно ведут к нежелательным
последствиям – конфликтам и ухудшению
обстановки в коллективе.

Ошибка
— в широком смысле
— непреднамеренное отклонение от истины
или правил. Ошибка
— в узком смысле
— отклонение значения измеряемой или
теоретически определяемой величины от
ее настоящего значения.

Можно выделить
следующие ошибки в оценке персонала
[10]:

  • ошибка
    «жесткости» — тенденция к занижению
    оценки (предвзятость);

  • ошибка
    «мягкости» — тенденция к завышению
    оценки;

  • ошибка
    «экстремальности» — тенденция,
    объединяющая тенденции к занижению и
    завышению оценки;

  • ошибка
    «усреднения» — тенденция к преимущественной
    оценке по средним значениям показателей;

  • ошибка
    «нимба» — оценка на основе общего
    впечатления, как положительного, так
    и отрицательного;

  • ошибка
    «приоритетности» — оценка на основе
    предпочтения, отдаваемого оценщиком
    одному или нескольким качествам
    сотрудника и влияния этих предпочтений
    на общую оценку;

  • ошибка
    «пристрастия» — оценка на основе личного
    пристрастия оценщика, которое влияет
    на оценку больше, чем качество работы
    (фаворитизм);

  • ошибка
    «учета последних событий» — тенденция
    использовать при оценке сотрудника
    события последнего времени, без учета
    более широких временных рамок («эффект
    края»).

В
процессе проведения оценки персонала
встречаются теоретические ошибки и
ошибки измерения. Теоретические
ошибки –
это ошибки, связанные с несовершенством
теории, положенной в основу исследования;
неверностью предположений; неправильным
выбором логической модели изучаемого
явления. Ошибка
измерения
— в широком смысле — расхождение между
действительностью и зарегистрированными
результатами наблюдений. Различают
теоретические и инструментальные,
случайные и систематические ошибки
измерений:

  • Теоретическая
    ошибка измерения
    — ошибка изменения, связанная с
    недостатками в теоретических положениях,
    послуживших основой при разработке
    методики измерения.

  • Инструментальная
    ошибка измерения
    — ошибка измерения, связанная с конкретным
    воплощением методологии в процедуре
    и инструменте исследования.

При
использовании различных программных
продуктов при проведении оценки персонала
(автоматизированный способ) может
возникать ошибка
программирования
— ошибка или сбой компьютерной программы,
прерывающая ее нормальную работу или
же приводящая к получению неточных или
неправильных данных на выходе.

Кроме
того, выделяют:

        1. Гало-эффект
          (Hallo-effect). В широком смысле гало-эффект
          — влияние общего впечатления о человеке
          или событии на актуальное восприятие
          и/или воспроизведение из памяти его
          частных характеристик. В управлении
          персоналом гало-эффект является
          источником ошибок в оценке личности,
          когда наблюдатель пользуется лишь
          первым впечатлением или запоминающейся
          чертой в оценке индивидуальности
          [10].

        2. Явление
          ареола
          представляет собой завышение оценки
          работника под влиянием формальной
          характеристики[10].

        3. Группинг:
          в отделе, достигшем плохих результатов,
          не обязательно все сотрудники работали
          плохо.

        4. Слабый
          разброс оценок           может
          быть обусловлен чрезмерной критичностью
          или лояльностью менеджера (разброс
          оценок показывает возможность или
          невозможность делегирования
          ответственности за процедуру оценки);
          центральная
          тенденция
          – избежание крайних оценок.

        5. «Эффект
          похожести»           присутствует
          когда оценивающий характеризует
          положительно тех сотрудников, которые
          разделяют его взгляды на работу,
          развитие бизнеса, коллег и руководство
          (когда взгляды или манеры поведения
          схожи).

Одним
из важных направлений в оценке персонала
является деловая оценка персонала,
которая представляет собой целенаправленный
процесс установления соответствия
способностей, мотиваций и других
качественных характеристик персонала
требованиям должности или рабочего
места. Главной из ошибок при деловой
оценке персонала является нереалистичность
деловой оценки, вызванная объективным
или субъективным несоответствием
оценщика или метода оценки предъявляемым
требованиям.

3.2
Наиболее
распространенные ошибки, которые
компании допускают, занимаясь оценкой
персонала можно, условно, разделить на
несколько групп. Рассмотрим основные
ошибки, связанные с процедурой
«оценки
компетенций» (Competency Assessment) и оценки по
методу 360 градусов.

Ошибки в «оценке
компетенций» (Competency Assessment), по методу
Assessment.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

Вот уже несколько лет как оценка персонала остается популярной темой обсуждения и одной из наиболее востребованных услуг на консультационном рынке. Огромное количество выступлений, публикаций, проводимых семинаров.

Своими представлениями стараются поделиться и практикующие HR-специалисты и руководители, эксперты консультационного бизнеса.

Так много звучит мнений на тему и таких разных. Мы намерены, хотя бы немного прояснить ситуацию, поговорив об ошибках, с которыми могут столкнуться компании при проведении оценки персонала.

ду своей деятельности нам, как консультантам, часто приходится сталкиваться с ошибками, которые допускают компании при проведении оценочных процедур. Компании тратят внушительное количество времени, вовлекая высших и линейных руководителей, собирая «аттестационные комиссии», сотрудниками заполняется множество оценочных форм, выделяют серьезные бюджеты на создание собственных отделов оценки персонала, создание процедур оценки. И все это ради долгожданного результата – точной и надежной информации, на основании которой будут приняты серьезные управленческие решения. Коллег, увлекшихся «модными тенденциями» проведения оценки персонала, «чтобы было как у всех…» беспокоить не станем, в данном случае результат, видимо, устроит любой.

Итак, с одной стороны, компании намерены делать важные выводы по итогам оценки персонала, с другой, очень часто реальные последствия проведенных оценочных процедур и принятых на их основании решений не только не приводят к долгожданному результату, но и сильно осложняют жизнь компаний в дальнейшем. Либо и вовсе не дают ожидаемой информации.

Наиболее распространенные ошибки, которые компании допускают, занимаясь оценкой персонала можно, условно, разделить на несколько групп.

1. Ошибки терминологические.

Одна из основных причин, с которой связано возникновение ошибок при «оценке персонала», это трудности перевода. Поскольку многие современные управленческие идеи и подходы приходят к нам с запада, то приходится переводить их на русский язык. В HR-терминологии есть несколько терминов: Assessment, Appraisal и Evaluation, которые означают процедуры, совершенно различные, как по сути, так и по содержанию. Но на русский язык все это переводится одним единственным термином «оценка». На практике это приводит к тому, что, не разобравшись с сутью вопроса, некоторые «эксперты» в области HR пытаются внедрить процедуру «оценка персонала», смешивая разные процедуры. Как же разобраться во всем этом еще менее сведущему в HR-специфике клиенту, которого подчас убеждают, играя на том самом мотиве «это есть у всех».

В мировой практике сложилось так, что термин Assessment, используется для обозначения процедуры, связанной с оценкой собственно сотрудника, его характеристик, знаний, навыков, умений, способностей т.е. того, что собирательно называют термином «компетенции». Таким образом, более корректным представляется использовать в качестве термина не одно слово, а словосочетание Competencies Assessment, т.е. «оценка компетенций». А словосочетание Assessment Center (Центр Оценки), так часто используемое в последнее время, является названием комплексной процедуры оценки компетенций сотрудника, состоящей из различных методов оценки: различных типов упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций и специально разработанных для использования в профессиональной сфере тестов и опросников. Подробнее об этом мы поговорим позже.

Термин Appraisal используется для обозначения процедуры, предполагающей оценку результатов деятельности сотрудника, которая является одной из составных частей процедуры Performance Management, т.е. управление эффективностью деятельности. Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности) представляет собой подведение итогов работы сотрудника за определенный период времени, не затрагивая, в силу различных причин, его личных характеристик.

Меньше проблем возникает с пониманием процедуры Job Evaluation, т.е. «оценка должности», предназначенной для определения относительной ценности конкретной должности для компании, с последующим определением ее рыночной стоимости. Однако, очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда вопреки здравому смыслу и объективной профессиональной экспертизе компания, выстраивая систему заработных плат, пытается присвоить соответствующий грейд все-таки сотруднику, а не должности, которую он занимает. Эта ошибка в понимании смысла и задач данной процедуры, также может привести к возникновению серьезных проблем.

Прежде всего, давайте понимать, что Assessment, Appraisal и Evaluation – это разные типы оценки. А Competencies Assessment, Performance Appraisal и Job Evaluation – это разные оценочные процедуры, преследующие разные цели, которые достигаются совершенно отличными друг от друга методами. Если вы решили провести оценку персонала, Вам, необходимо ответить себе на вопрос: каких целей Вы хотите достичь с помощью «оценки»? И тогда в зависимости от целей можно решать вопрос, какая «оценка» необходима сейчас Вашей компании. И нужна ли именно оценка.

ляясь с сюжетом данной статьи, об ошибках, возникающих в связи с оценкой персонала, мы будем рассматривать процедуру «оценки компетенций» (Competency Assessment). Остальные процедуры, также включающие в себя слово «оценка» будут рассмотрены в последующих статьях.

2. Ошибки смысловые.

Как мы уже сказали, выбор подхода и инструментария оценки компетенций зависит, прежде всего, от целей, которые должны быть с помощью этой оценки достигнуты. Поскольку речь идет об оценке компетенций, т.е. таких характеристик, как знания, навыки, способности, интересы и тому подобное, то целью использования полученных результатов может являться решение двух достаточно разноплановых задач.

Во-первых, понимание того, какими компетенциями обладает сотрудник, может быть использовано для назначения его на соответствующую должность, когда мы говорим о ситуации внешнего отбора (берем сотрудника извне на должность в компании) или внутреннего отбора (принимаем решение о назначении действующего сотрудника на другую, например вышестоящую, должность в компании). В конечном итоге мы говорим об оценке потенциала для выполнения определенной работы.

Во-вторых, оценив уровень компетенций, необходимый для выполнения текущей деятельности сотрудника, мы можем определить, в каких знаниях и навыках он испытывает определенный дефицит. Такая оценка необходима, чтобы определить, чему мы должны научить сотрудника в первую очередь, чтобы он был в состоянии успешно справляться с поставленными перед ним задачами, т.е. мы говорим об оценке потребностей в обучении.

Вполне очевидно, что для оценки потенциала (предполагаем зачисление в кадровый резерв или работу на другой должности) нам необходимо использовать специальные инструменты, такие как, тесты способностей, личностные опросники, разработанные для профессиональной сферы, интервью по компетенциям, упражнения на сновании рабочих ситуаций. Однако если Вы используете тот же специальный инструментарий для определения потребностей в обучении, это приводит к возникновению ряда очень серьезных проблем, таких как сопротивление сотрудников, страх и чувство неуверенности, снижение мотивации. Чему удивляться, если часто вместо заявленных целей определения потребностей в обучении, компании по итогам проводят массовые сокращения. Кроме этого, безусловно, использование специальных методов требуют от компании денег и времени. Что же делать? Разработать самим? Можно. Но для самостоятельного создания качественных упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций, специальных профессиональных тестов и опросников, и уж тем более полноценного Центра Оценки требуется не один месяц работы и высокая профессиональная квалификация в этой области. Это действительно очень трудоемкий процесс. Купить готовые инструменты у специализированных консультационных компаний? Да, можно и так. Но хороший продукт стоит достаточно дорого.

Использовать перечисленные специальные методы для того, чтобы определить потребность в обучении и понять, чему именно учить сотрудников не корректно по выше упомянутым причинам. Чтобы решить этот вопрос чему учить сотрудников в рамках их текущей деятельности, необходимо, чтобы руководитель обладал достаточным уровнем навыков для проведения оценки по ходу выполнения сотрудниками своих задач и умел предоставлять своевременную и объективную обратную связь. Так как реальная деятельность сотрудника, если уметь пользоваться этой информацией, дает гораздо более точную картину о дефиците тех или иных навыков, т.е. наличии соответствующих потребностей в обучении.

3. Ошибки инструментальные.

В данном случае речь также идет о целом наборе ошибок, из которых очень трудно выделить какую-либо одну. Говоря об этой группе ошибок, мы говорим о ситуации, когда оценка по компетенциям проводится с соблюдением здравого смысла в плане целей и задач оценки. То есть, говорим об описанных в предыдущем разделе случаях использования процедуры оценки с помощью специальных инструментов.

Одной из основных инструментальных ошибок, с которыми приходится сталкиваться, является отсутствие модели компетенций соответствующей должности или группы должностей. Фактически, в этом случае мы можем говорить о невозможности проведения оценки по компетенциям ввиду отсутствия таковых! Инструменты, с помощью которых проводится оценка, работают нормально. Используя даже специально предназначенные для подобной оценки методы, мы получим описание поведенческих проявлений человека. Так, например, по всем шкалам, которые представлены в профессиональном опроснике, мы можем сказать о предпочтениях человека, о том, какие качества он в себе отмечает. А вот дать ответ на вопрос: хорошо это или плохо для данной должности – увы, не можем, поскольку нет шкалы, критериев, с которыми мы могли бы сопоставить результат. Для примера попробуйте ответить себе на вопрос, необходима ли такая компетенция как «высокая персональная самостоятельность и ответственность» для менеджера отдела закупок торговой компании? Если Вы при этом задали себе хотя бы 5-7 вопросов, относительно его задач, специфики деятельности, его возможностях и ограничениях, структуры взаимоотношений внутри компании и вовне, специфике компании и др. Вы – на правильном пути к пониманию необходимости модели компетенций. Если нет, будьте аккуратны, поскольку, с нашей точки зрения, не для всех должностей эта компетенция необходима, а для некоторых должностей даже вредна и опасна.

Следующей не менее распространенной ошибкой этой группы можно назвать несоответствие инструмента оценки тем компетенциям, которые необходимо оценить в рамках соответствующей должности. Немало компаний, собирающихся провести оценку персонала, сталкиваются с предложением провести эдакую «деловую игру», с участием любого, угодного клиенту количества человек, хотя бы и 20 – 30, в ходе которого будет также проведена оценка обучающихся. Предложение, с точки зрения любого мало-мальски сведущего профессионала, совершенно несостоятельное. Преследуя такие диаметрально противоположные цели, как обучение и оценка, мы не решим ни одной из них. Любая учебная ситуация изначально предполагает принцип безопасности, то есть приобретая знания и навыки, мы пробуем, в том числе учимся на ошибках. Глупо было бы наказывать за ошибки в такой ситуации. А как будут вести себя «обучающиеся», зная о том, что их еще и оценивают? А если они не будут знать, что их оценивают, то нормальное поведение, уместное в учебной ситуации, например, частые вопросы заинтересованного в своем развитии сотрудника, может быть легко истолковано десятком разных способов, начиная от высокой оценки «инициативности» до низкой оценки по шкале «понимание и решение проблем». Необходимо также указать, что есть ряд достаточно универсальных для многих организаций компетенций, которые практически никак не просматриваются в групповых дискуссиях, таких как «наставничество», «поддержание стандартов качества», «организация и планирование» и др.

Третья ошибка данной группы заключается в некорректности самих инструментов, с помощью которых проводится оценка. Например, многие используют в качестве сюжета для интерактивных упражнений типа ролевая игра, или групповая дискуссия, игровые ситуации, которые прекрасно и успешно используются в качестве обучающих в соответствующих учебных программах. Но при этом такие игровые ситуации совершенно не годны для оценки компетенций, т.к. имеют весьма далекое отношение к бизнесу и кругу непосредственных задач сотрудников. Почему это приводит к ошибке, смотрите выше.

Можно также говорить о некорректности использования многих популярных психометрических инструментов, таких как опросники, взятые непосредственно из западных источников. Такой инструмент как опросник должен быть приспособлен под специфику страны, языка и культуры. Просто перевода недостаточно. Требуется кропотливая работа по нормированию, валидизации, пересчету значений шкал, изменения содержания, в случае необходимости. Проще говоря, необходимо приведение таких инструментов к специфике нашей среды, условиям нашего бизнеса.

С использованием опросников и аналогичных инструментов связана также следующая группа ошибок. Но специально для коллег психологов нам хотелось бы затронуть тему использования опросников MMPI или 16-факторного опросника и в разделе инструментальных ошибок. Популярность таких инструментов объясняется, прежде всего, их бесплатностью и доступностью. При проведении подобных опросников в качестве результата мы получаем информацию об индивидуально-психологических особенностях человека, свойствах личности. Хороший психолог сможет верно интерпретировать профиль, и ответить на вопрос КАКОЙ перед нами человек. Но, коллеги, давайте говорить на чистоту, по результатам таких опросников у нас нет информации о том, КАК сотрудник будет действовать при решении непосредственных профессиональных задач. И мы не можем на основании только данной информации о свойствах личности сказать, как проявит сотрудник требуемые для должности компетенции. Мы можем такой информацией сколько угодно владеть в свое удовольствие, но не можем ею воспользоваться для профессиональных задач, т.е. для оценки компетенций! А тем, кто сомневается, рекомендую выявить, например, «ориентированность на клиента», исходя из шкал и значений MMPI или оценить компетенцию «анализ и решение проблем» на основании профиля 16 PF (не забудьте только соотнести с результатами решения реальных бизнес проблем).

Про использование детекторов лжи для оценки профессионально значимых и поведенческих характеристик позвольте ничего не говорить, поскольку это просто анекдот: «Чему равен квадрат гипотенузы? Сумме квадратов катетов!!! Врете, судя по показаниям прибора!» Сложно представить, как с помощью такого замечательного прибора, которым пользуются все спецслужбы мира, можно оценить такую компетенцию как «межличностная чувствительность» или, скажем, «командная работа». А если вы уверены, что таким способом Вам удастся оценить честность кандидатов, то и здесь заблуждаетесь, поскольку у любого кандидата есть поводы волноваться в ситуации подбора, особенно в ситуации такого подбора, а это и даст индикацию прибора.

4. Ошибки легитимности.

Речь идет о ситуациях, когда для целей, связанных с профессиональной деятельностью в рамках обычной коммерческой компании используются инструменты, непригодные для этого, поскольку они запрещены во многих странах для использования в целях отбора. Ну, например, можно говорить о неправомерности использования проективных методик, типа несуществующее животное или пятна Роршаха. У этой проблемы есть три аспекта.

Первый. Безусловно, грамотный психолог может получить ответы на многие вопросы, связанные с текущим состоянием психики человека (заметим, не с уровнем развития компетенций). Тем не менее, когда речь идет о выборе кандидата на вакантную должность, вполне очевидно, что такой подход к оценке легко может быть подвергнут сомнению не только со стороны самого кандидата (отказано в приеме на работу на основании результатов клинического опросника), но и со стороны судебных инстанций. Трудно сказать, существуют ли подобные прецеденты в текущей российской судебной практике. Однако то, что в условиях нашей реальности кандидаты, получившие отказ, редко обращаются в суд с жалобой на несправедливое к себе отношение, не говорит о том, что они и впредь не будут этого делать. Готова ли компания подвергать себя легитимным рискам? Платить штрафные санкции? Решать компаниям, конечно же, самим. Возможно, что с учетом таких возможных потерь, принимая во внимание не только штрафы, но и репутационные, моральные и прочие издержки, стоимость использования инструментов, безупречных с точки зрения специфики профессиональной деятельности, не покажется компаниям столь уж неоправданной.

Вторая проблема, связанная с легитимностью инструментов, используемых для оценки компетенций, связана с повальным нарушением авторских и смежных прав компаниями, которые используют соответствующие методики. Все знают, что красть нехорошо, все знают, что нехорошо пользоваться краденым, но не все знают, что кандидат может на законных основаниях поинтересоваться: «А на каком основании Вы используете данный инструмент? А есть ли у Вас соответствующие права и лицензии, а обучен ли и сертифицирован ли тот специалист, который проводит тестирование?», и так далее. И если удовлетворительного ответа на эти вопросы он не получит, то совершенно на законных условиях сможет оспорить результаты оценки, а вот Вам уже придется держать ответ не только за оценку, но и за нарушение авторских прав в том числе.

5. Ошибки технологические.

К сожалению, если компании удалось избежать всех перечисленных выше ошибок (а именно компания в первую очередь несет ответственность за их допущение), то есть компания понимает, что она оценивает, зачем она это делает, как это делать корректно, и позаботилась о юридической стороне вопроса, остается еще целый класс ошибок. Эти ошибки связаны с претворением процедуры оценки компетенций в жизнь, в том числе с проведением Центра Оценки (Assessment Center). Ответственность за эти ошибки компания разделяет с теми, кто осуществляет данную процедуру, поскольку компания может помочь овладеть соответствующими навыками, но их техническое исполнение остается в руках вполне определенных людей. Мы не будем здесь подробно останавливаться на методологии проведения Центра Оценки или других оценочных процедур, рассмотрим лишь основные, с нашей точки зрения, моменты.

Если рассматривать эти ошибки в логической последовательности, то первыми имеет смысл упомянуть ошибки, допускаемые в процесс администрирования оценочных процедур. Излишне, наверное, говорить о необходимости создания стандартизованных, т.е. одинаковых условий для всех оцениваемых, так как только в этом случае мы можем говорить о сравнимости полученных результатов. Мы считаем правильным обратить на это внимание еще раз, так как редко доводилось встречать компании, которые подходят серьезно к этому вопросу.

ют ошибки, связанные с реализацией самой процедуры. Это, например, отсутствие достаточного количества подготовленных наблюдателей. Другая группа ошибок – ошибки наблюдения (быстрый переход к выводам, суждение по внешнему впечатлению, следование различным стереотипам и другое). Существуют ошибки обработки данных (смешивание поведенческих индикаторов и компетенций в целом, самостоятельная оценка без обсуждения с другими наблюдателями и другие). И еще одна группа ошибок связана с подведением итогов – выставлением оценок как таковых (эффект фона или «отличника», эффект усреднения оценок или избегания краев, эффект сравнения с собой, эффект строгости или доброты и другие).

Снизить влияние этих ошибок на эффективность процедуры оценки компетенций можно только постоянно совершенствуя у наблюдателей различные навыки, необходимые для этого. Преодолеть технологическую группу ошибок поможет специализированное обучение на тему организации и проведения Центров Оценки и других оценочных процедур. А это, как хорошо известно компаниям, требует и больших временных издержек, и достаточно солидных финансовых затрат. Эти затраты будут оправданы только если компания собирается использовать оценку компетенций сотрудников в качестве регулярной процедуры. Если же оценка компетенций носит разовый характер, компании обойдется дешевле пригласить внешних консультантов, с выбором которых желаем Вам не ошибиться.

Итак, каковы же условия правильно организованной процедуры оценки персонала, с помощью которой компания сможет принять корректные управленческие решения?

  • ясность целей, которых собирается достичь компания оценкой персонала
  • соответствие выбранной процедуры оценки Вашим целям
  • оценка компетенций сотрудников проводится при наличии в компании модели компетенций для соответствующих должностей
  • у компании есть инструменты и методы, предназначенные специально для проведения оценки компетенций
  • выбранные для процедуры оценки инструменты помогут оценить именно те компетенции, которые необходимы, а не какие либо другие качества
  • четкое юридическое сопровождение процедуры оценки персонала
  • наличие квалифицированных специалистов, внешних или внутренних, обученных использованию соответствующих инструментов оценки (например, проведению Центров Оценки).

Будем рады, если наши рекомендации помогут Вам преодолеть те проблемы, которые возникают при оценке персонала. А с помощью внешних консультантов или без них, это решать Вам.

Источник

Вот уже несколько лет как оценка персонала остается популярной темой обсуждения и одной из наиболее востребованных услуг на консультационном рынке. Огромное количество выступлений, публикаций, проводимых семинаров.

Своими представлениями стараются поделиться и практикующие HR-специалисты и руководители, эксперты консультационного бизнеса.

Так много звучит мнений на тему и таких разных. Мы намерены, хотя бы немного прояснить ситуацию, поговорив об ошибках, с которыми могут столкнуться компании при проведении оценки персонала.

ду своей деятельности нам, как консультантам, часто приходится сталкиваться с ошибками, которые допускают компании при проведении оценочных процедур. Компании тратят внушительное количество времени, вовлекая высших и линейных руководителей, собирая «аттестационные комиссии», сотрудниками заполняется множество оценочных форм, выделяют серьезные бюджеты на создание собственных отделов оценки персонала, создание процедур оценки. И все это ради долгожданного результата – точной и надежной информации, на основании которой будут приняты серьезные управленческие решения. Коллег, увлекшихся «модными тенденциями» проведения оценки персонала, «чтобы было как у всех…» беспокоить не станем, в данном случае результат, видимо, устроит любой.

Итак, с одной стороны, компании намерены делать важные выводы по итогам оценки персонала, с другой, очень часто реальные последствия проведенных оценочных процедур и принятых на их основании решений не только не приводят к долгожданному результату, но и сильно осложняют жизнь компаний в дальнейшем. Либо и вовсе не дают ожидаемой информации.

Наиболее распространенные ошибки, которые компании допускают, занимаясь оценкой персонала можно, условно, разделить на несколько групп.

1. Ошибки терминологические.

Одна из основных причин, с которой связано возникновение ошибок при «оценке персонала», это трудности перевода. Поскольку многие современные управленческие идеи и подходы приходят к нам с запада, то приходится переводить их на русский язык. В HR-терминологии есть несколько терминов: Assessment, Appraisal и Evaluation, которые означают процедуры, совершенно различные, как по сути, так и по содержанию. Но на русский язык все это переводится одним единственным термином «оценка». На практике это приводит к тому, что, не разобравшись с сутью вопроса, некоторые «эксперты» в области HR пытаются внедрить процедуру «оценка персонала», смешивая разные процедуры. Как же разобраться во всем этом еще менее сведущему в HR-специфике клиенту, которого подчас убеждают, играя на том самом мотиве «это есть у всех».

В мировой практике сложилось так, что термин Assessment, используется для обозначения процедуры, связанной с оценкой собственно сотрудника, его характеристик, знаний, навыков, умений, способностей т.е. того, что собирательно называют термином «компетенции». Таким образом, более корректным представляется использовать в качестве термина не одно слово, а словосочетание Competencies Assessment, т.е. «оценка компетенций». А словосочетание Assessment Center (Центр Оценки), так часто используемое в последнее время, является названием комплексной процедуры оценки компетенций сотрудника, состоящей из различных методов оценки: различных типов упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций и специально разработанных для использования в профессиональной сфере тестов и опросников. Подробнее об этом мы поговорим позже.

Термин Appraisal используется для обозначения процедуры, предполагающей оценку результатов деятельности сотрудника, которая является одной из составных частей процедуры Performance Management, т.е. управление эффективностью деятельности. Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности) представляет собой подведение итогов работы сотрудника за определенный период времени, не затрагивая, в силу различных причин, его личных характеристик.

Меньше проблем возникает с пониманием процедуры Job Evaluation, т.е. «оценка должности», предназначенной для определения относительной ценности конкретной должности для компании, с последующим определением ее рыночной стоимости. Однако, очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда вопреки здравому смыслу и объективной профессиональной экспертизе компания, выстраивая систему заработных плат, пытается присвоить соответствующий грейд все-таки сотруднику, а не должности, которую он занимает. Эта ошибка в понимании смысла и задач данной процедуры, также может привести к возникновению серьезных проблем.

Прежде всего, давайте понимать, что Assessment, Appraisal и Evaluation – это разные типы оценки. А Competencies Assessment, Performance Appraisal и Job Evaluation – это разные оценочные процедуры, преследующие разные цели, которые достигаются совершенно отличными друг от друга методами. Если вы решили провести оценку персонала, Вам, необходимо ответить себе на вопрос: каких целей Вы хотите достичь с помощью «оценки»? И тогда в зависимости от целей можно решать вопрос, какая «оценка» необходима сейчас Вашей компании. И нужна ли именно оценка.

ляясь с сюжетом данной статьи, об ошибках, возникающих в связи с оценкой персонала, мы будем рассматривать процедуру «оценки компетенций» (Competency Assessment). Остальные процедуры, также включающие в себя слово «оценка» будут рассмотрены в последующих статьях.

2. Ошибки смысловые.

Как мы уже сказали, выбор подхода и инструментария оценки компетенций зависит, прежде всего, от целей, которые должны быть с помощью этой оценки достигнуты. Поскольку речь идет об оценке компетенций, т.е. таких характеристик, как знания, навыки, способности, интересы и тому подобное, то целью использования полученных результатов может являться решение двух достаточно разноплановых задач.

Во-первых, понимание того, какими компетенциями обладает сотрудник, может быть использовано для назначения его на соответствующую должность, когда мы говорим о ситуации внешнего отбора (берем сотрудника извне на должность в компании) или внутреннего отбора (принимаем решение о назначении действующего сотрудника на другую, например вышестоящую, должность в компании). В конечном итоге мы говорим об оценке потенциала для выполнения определенной работы.

Во-вторых, оценив уровень компетенций, необходимый для выполнения текущей деятельности сотрудника, мы можем определить, в каких знаниях и навыках он испытывает определенный дефицит. Такая оценка необходима, чтобы определить, чему мы должны научить сотрудника в первую очередь, чтобы он был в состоянии успешно справляться с поставленными перед ним задачами, т.е. мы говорим об оценке потребностей в обучении.

Вполне очевидно, что для оценки потенциала (предполагаем зачисление в кадровый резерв или работу на другой должности) нам необходимо использовать специальные инструменты, такие как, тесты способностей, личностные опросники, разработанные для профессиональной сферы, интервью по компетенциям, упражнения на сновании рабочих ситуаций. Однако если Вы используете тот же специальный инструментарий для определения потребностей в обучении, это приводит к возникновению ряда очень серьезных проблем, таких как сопротивление сотрудников, страх и чувство неуверенности, снижение мотивации. Чему удивляться, если часто вместо заявленных целей определения потребностей в обучении, компании по итогам проводят массовые сокращения. Кроме этого, безусловно, использование специальных методов требуют от компании денег и времени. Что же делать? Разработать самим? Можно. Но для самостоятельного создания качественных упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций, специальных профессиональных тестов и опросников, и уж тем более полноценного Центра Оценки требуется не один месяц работы и высокая профессиональная квалификация в этой области. Это действительно очень трудоемкий процесс. Купить готовые инструменты у специализированных консультационных компаний? Да, можно и так. Но хороший продукт стоит достаточно дорого.

Использовать перечисленные специальные методы для того, чтобы определить потребность в обучении и понять, чему именно учить сотрудников не корректно по выше упомянутым причинам. Чтобы решить этот вопрос чему учить сотрудников в рамках их текущей деятельности, необходимо, чтобы руководитель обладал достаточным уровнем навыков для проведения оценки по ходу выполнения сотрудниками своих задач и умел предоставлять своевременную и объективную обратную связь. Так как реальная деятельность сотрудника, если уметь пользоваться этой информацией, дает гораздо более точную картину о дефиците тех или иных навыков, т.е. наличии соответствующих потребностей в обучении.

3. Ошибки инструментальные.

В данном случае речь также идет о целом наборе ошибок, из которых очень трудно выделить какую-либо одну. Говоря об этой группе ошибок, мы говорим о ситуации, когда оценка по компетенциям проводится с соблюдением здравого смысла в плане целей и задач оценки. То есть, говорим об описанных в предыдущем разделе случаях использования процедуры оценки с помощью специальных инструментов.

Одной из основных инструментальных ошибок, с которыми приходится сталкиваться, является отсутствие модели компетенций соответствующей должности или группы должностей. Фактически, в этом случае мы можем говорить о невозможности проведения оценки по компетенциям ввиду отсутствия таковых! Инструменты, с помощью которых проводится оценка, работают нормально. Используя даже специально предназначенные для подобной оценки методы, мы получим описание поведенческих проявлений человека. Так, например, по всем шкалам, которые представлены в профессиональном опроснике, мы можем сказать о предпочтениях человека, о том, какие качества он в себе отмечает. А вот дать ответ на вопрос: хорошо это или плохо для данной должности – увы, не можем, поскольку нет шкалы, критериев, с которыми мы могли бы сопоставить результат. Для примера попробуйте ответить себе на вопрос, необходима ли такая компетенция как «высокая персональная самостоятельность и ответственность» для менеджера отдела закупок торговой компании? Если Вы при этом задали себе хотя бы 5-7 вопросов, относительно его задач, специфики деятельности, его возможностях и ограничениях, структуры взаимоотношений внутри компании и вовне, специфике компании и др. Вы – на правильном пути к пониманию необходимости модели компетенций. Если нет, будьте аккуратны, поскольку, с нашей точки зрения, не для всех должностей эта компетенция необходима, а для некоторых должностей даже вредна и опасна.

Следующей не менее распространенной ошибкой этой группы можно назвать несоответствие инструмента оценки тем компетенциям, которые необходимо оценить в рамках соответствующей должности. Немало компаний, собирающихся провести оценку персонала, сталкиваются с предложением провести эдакую «деловую игру», с участием любого, угодного клиенту количества человек, хотя бы и 20 – 30, в ходе которого будет также проведена оценка обучающихся. Предложение, с точки зрения любого мало-мальски сведущего профессионала, совершенно несостоятельное. Преследуя такие диаметрально противоположные цели, как обучение и оценка, мы не решим ни одной из них. Любая учебная ситуация изначально предполагает принцип безопасности, то есть приобретая знания и навыки, мы пробуем, в том числе учимся на ошибках. Глупо было бы наказывать за ошибки в такой ситуации. А как будут вести себя «обучающиеся», зная о том, что их еще и оценивают? А если они не будут знать, что их оценивают, то нормальное поведение, уместное в учебной ситуации, например, частые вопросы заинтересованного в своем развитии сотрудника, может быть легко истолковано десятком разных способов, начиная от высокой оценки «инициативности» до низкой оценки по шкале «понимание и решение проблем». Необходимо также указать, что есть ряд достаточно универсальных для многих организаций компетенций, которые практически никак не просматриваются в групповых дискуссиях, таких как «наставничество», «поддержание стандартов качества», «организация и планирование» и др.

Третья ошибка данной группы заключается в некорректности самих инструментов, с помощью которых проводится оценка. Например, многие используют в качестве сюжета для интерактивных упражнений типа ролевая игра, или групповая дискуссия, игровые ситуации, которые прекрасно и успешно используются в качестве обучающих в соответствующих учебных программах. Но при этом такие игровые ситуации совершенно не годны для оценки компетенций, т.к. имеют весьма далекое отношение к бизнесу и кругу непосредственных задач сотрудников. Почему это приводит к ошибке, смотрите выше.

Можно также говорить о некорректности использования многих популярных психометрических инструментов, таких как опросники, взятые непосредственно из западных источников. Такой инструмент как опросник должен быть приспособлен под специфику страны, языка и культуры. Просто перевода недостаточно. Требуется кропотливая работа по нормированию, валидизации, пересчету значений шкал, изменения содержания, в случае необходимости. Проще говоря, необходимо приведение таких инструментов к специфике нашей среды, условиям нашего бизнеса.

С использованием опросников и аналогичных инструментов связана также следующая группа ошибок. Но специально для коллег психологов нам хотелось бы затронуть тему использования опросников MMPI или 16-факторного опросника и в разделе инструментальных ошибок. Популярность таких инструментов объясняется, прежде всего, их бесплатностью и доступностью. При проведении подобных опросников в качестве результата мы получаем информацию об индивидуально-психологических особенностях человека, свойствах личности. Хороший психолог сможет верно интерпретировать профиль, и ответить на вопрос КАКОЙ перед нами человек. Но, коллеги, давайте говорить на чистоту, по результатам таких опросников у нас нет информации о том, КАК сотрудник будет действовать при решении непосредственных профессиональных задач. И мы не можем на основании только данной информации о свойствах личности сказать, как проявит сотрудник требуемые для должности компетенции. Мы можем такой информацией сколько угодно владеть в свое удовольствие, но не можем ею воспользоваться для профессиональных задач, т.е. для оценки компетенций! А тем, кто сомневается, рекомендую выявить, например, «ориентированность на клиента», исходя из шкал и значений MMPI или оценить компетенцию «анализ и решение проблем» на основании профиля 16 PF (не забудьте только соотнести с результатами решения реальных бизнес проблем).

Про использование детекторов лжи для оценки профессионально значимых и поведенческих характеристик позвольте ничего не говорить, поскольку это просто анекдот: «Чему равен квадрат гипотенузы? Сумме квадратов катетов!!! Врете, судя по показаниям прибора!» Сложно представить, как с помощью такого замечательного прибора, которым пользуются все спецслужбы мира, можно оценить такую компетенцию как «межличностная чувствительность» или, скажем, «командная работа». А если вы уверены, что таким способом Вам удастся оценить честность кандидатов, то и здесь заблуждаетесь, поскольку у любого кандидата есть поводы волноваться в ситуации подбора, особенно в ситуации такого подбора, а это и даст индикацию прибора.

4. Ошибки легитимности.

Речь идет о ситуациях, когда для целей, связанных с профессиональной деятельностью в рамках обычной коммерческой компании используются инструменты, непригодные для этого, поскольку они запрещены во многих странах для использования в целях отбора. Ну, например, можно говорить о неправомерности использования проективных методик, типа несуществующее животное или пятна Роршаха. У этой проблемы есть три аспекта.

Первый. Безусловно, грамотный психолог может получить ответы на многие вопросы, связанные с текущим состоянием психики человека (заметим, не с уровнем развития компетенций). Тем не менее, когда речь идет о выборе кандидата на вакантную должность, вполне очевидно, что такой подход к оценке легко может быть подвергнут сомнению не только со стороны самого кандидата (отказано в приеме на работу на основании результатов клинического опросника), но и со стороны судебных инстанций. Трудно сказать, существуют ли подобные прецеденты в текущей российской судебной практике. Однако то, что в условиях нашей реальности кандидаты, получившие отказ, редко обращаются в суд с жалобой на несправедливое к себе отношение, не говорит о том, что они и впредь не будут этого делать. Готова ли компания подвергать себя легитимным рискам? Платить штрафные санкции? Решать компаниям, конечно же, самим. Возможно, что с учетом таких возможных потерь, принимая во внимание не только штрафы, но и репутационные, моральные и прочие издержки, стоимость использования инструментов, безупречных с точки зрения специфики профессиональной деятельности, не покажется компаниям столь уж неоправданной.

Вторая проблема, связанная с легитимностью инструментов, используемых для оценки компетенций, связана с повальным нарушением авторских и смежных прав компаниями, которые используют соответствующие методики. Все знают, что красть нехорошо, все знают, что нехорошо пользоваться краденым, но не все знают, что кандидат может на законных основаниях поинтересоваться: «А на каком основании Вы используете данный инструмент? А есть ли у Вас соответствующие права и лицензии, а обучен ли и сертифицирован ли тот специалист, который проводит тестирование?», и так далее. И если удовлетворительного ответа на эти вопросы он не получит, то совершенно на законных условиях сможет оспорить результаты оценки, а вот Вам уже придется держать ответ не только за оценку, но и за нарушение авторских прав в том числе.

5. Ошибки технологические.

К сожалению, если компании удалось избежать всех перечисленных выше ошибок (а именно компания в первую очередь несет ответственность за их допущение), то есть компания понимает, что она оценивает, зачем она это делает, как это делать корректно, и позаботилась о юридической стороне вопроса, остается еще целый класс ошибок. Эти ошибки связаны с претворением процедуры оценки компетенций в жизнь, в том числе с проведением Центра Оценки (Assessment Center). Ответственность за эти ошибки компания разделяет с теми, кто осуществляет данную процедуру, поскольку компания может помочь овладеть соответствующими навыками, но их техническое исполнение остается в руках вполне определенных людей. Мы не будем здесь подробно останавливаться на методологии проведения Центра Оценки или других оценочных процедур, рассмотрим лишь основные, с нашей точки зрения, моменты.

Если рассматривать эти ошибки в логической последовательности, то первыми имеет смысл упомянуть ошибки, допускаемые в процесс администрирования оценочных процедур. Излишне, наверное, говорить о необходимости создания стандартизованных, т.е. одинаковых условий для всех оцениваемых, так как только в этом случае мы можем говорить о сравнимости полученных результатов. Мы считаем правильным обратить на это внимание еще раз, так как редко доводилось встречать компании, которые подходят серьезно к этому вопросу.

ют ошибки, связанные с реализацией самой процедуры. Это, например, отсутствие достаточного количества подготовленных наблюдателей. Другая группа ошибок – ошибки наблюдения (быстрый переход к выводам, суждение по внешнему впечатлению, следование различным стереотипам и другое). Существуют ошибки обработки данных (смешивание поведенческих индикаторов и компетенций в целом, самостоятельная оценка без обсуждения с другими наблюдателями и другие). И еще одна группа ошибок связана с подведением итогов – выставлением оценок как таковых (эффект фона или «отличника», эффект усреднения оценок или избегания краев, эффект сравнения с собой, эффект строгости или доброты и другие).

Снизить влияние этих ошибок на эффективность процедуры оценки компетенций можно только постоянно совершенствуя у наблюдателей различные навыки, необходимые для этого. Преодолеть технологическую группу ошибок поможет специализированное обучение на тему организации и проведения Центров Оценки и других оценочных процедур. А это, как хорошо известно компаниям, требует и больших временных издержек, и достаточно солидных финансовых затрат. Эти затраты будут оправданы только если компания собирается использовать оценку компетенций сотрудников в качестве регулярной процедуры. Если же оценка компетенций носит разовый характер, компании обойдется дешевле пригласить внешних консультантов, с выбором которых желаем Вам не ошибиться.

Итак, каковы же условия правильно организованной процедуры оценки персонала, с помощью которой компания сможет принять корректные управленческие решения?

  • ясность целей, которых собирается достичь компания оценкой персонала
  • соответствие выбранной процедуры оценки Вашим целям
  • оценка компетенций сотрудников проводится при наличии в компании модели компетенций для соответствующих должностей
  • у компании есть инструменты и методы, предназначенные специально для проведения оценки компетенций
  • выбранные для процедуры оценки инструменты помогут оценить именно те компетенции, которые необходимы, а не какие либо другие качества
  • четкое юридическое сопровождение процедуры оценки персонала
  • наличие квалифицированных специалистов, внешних или внутренних, обученных использованию соответствующих инструментов оценки (например, проведению Центров Оценки).

Будем рады, если наши рекомендации помогут Вам преодолеть те проблемы, которые возникают при оценке персонала. А с помощью внешних консультантов или без них, это решать Вам.

Автор: Елена Борисова

Персонал-Микс

Поведенческие ошибки в управлении персоналом допускают все. Рассмотрим те, которые чаще встречаются при аттестации. Так как оценку проводит не машина, а человек, ошибки имеют естественную человеческую природу.

Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу

Одному работнику мы позволяем опаздывать на работу, другого же критикуем за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного хвалим, а по отношению к другому делаем вид, что так и надо. Справедливости ради следует сказать, что не всегда это делается по злому умыслу — мы учитываем личные обстоятельства каждого, потенциал (так, мудрые учителя хвалят троечника за ответ, который для отличника неприемлем). Однако, сами того не ведая, мы легко можем прослыть необъективным руководителем, имеющим любимчиков, особенно если в результате аттестации с учетом наших замечаний меняется статус или заработная плата. С данной ошибкой тесно связана другая.

Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию

Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разделяет наши взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство (так же как приятнее общаться со знакомыми, имеющими схожие политические убеждения, читающими те же книги, слушающими ту же музыку). Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Надо помнить, что сотрудники не должны быть нашими копиями, и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, является прекрасным работником.

Аналогичная ошибка — Предубеждение лица, проводящего аттестацию

Чаще всего она встречается, когда аттестация проводится только непосредственным руководителем, без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой»—«хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют себя более чем вольготно, «плохим» же, как бы они ни старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы.

Оценка не в целом, а по одной из характеристик

Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, отмечается, что улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.

Изменение стандартов в ходе аттестации

Яркий пример — экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Постепенно он понимает, что это не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования.

Благодатная почва для вышеперечисленных ошибок — плохая подготовка к аттестации. Перед началом аттестации должны быть определены:

  • ключевые факторы для каждой должности (факторы, без которых нельзя обойтись ни при каких обстоятельствах) и факторы, которые мы бы хотели видеть, но можем без них обойтись (например коммуникативные навыки у оператора машинного доения);
  • значимость каждого ключевого фактора (ранжирование по степени значимости);
  • стандарты деятельности (например не более одной опечатки на страницу для машинистки);
  • что такое хорошо, и что такое плохо (точнее, что мы имеем в виду, когда ставим оценку «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично»). Только после этого руководитель, проводящий аттестацию, получает в свои руки отлаженный работающий инструмент, понятный ему и аттестуемым. Увы, список ошибок можно продолжить.

Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода

Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при налаженной системе отчетности, а также если постоянно ведутся записи (как позитивные, так и негативные) о деятельности сотрудника, в крайнем случае, записи об особых достижениях или провалах.

Использование узкого диапазона оценок

Проводящий аттестацию избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Или же, при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями, видна явная тенденция строгих руководителей к занижению, мягких к завышению оценок. Чаще это встречается у пугливых или неопытных руководителей.

Аналогичная ошибка — Стремление завысить оценку

Кое-кто из начальников боится прослыть суровым. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации. На самом деле на аттестации не раздают авансы, а оценивают реальную деятельность. Никто не мешает дополнительно в аттестационной форме отметить потенциал сотрудника. Один директор по персоналу поделился опытом перевоспитания «добреньких» начальников: «Когда руководитель приходит ко мне с требованием немедленно уволить сотрудника и найти нового, я показываю ему аттестационный лист с хорошими оценками, заполненный им месяц назад, и сообщаю, что оснований для увольнения нет. В следующий раз руководитель относится к аттестации более ответственно».

Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности

При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того, что такое аттестация.

Часто встречаются ошибки в тех случаях, когда дается письменная характеристика сотрудника или проводится аттестационное интервью (то есть собеседование с сотрудником по результатам аттестации). Многие руководители невольно от работы переходят на личности. Мне пришлось участвовать в процессе аттестации в одной американской компании. Старейшая сотрудница службы персонала обратилась ко мне с просьбой перечитать ее письменные отзывы: «Я двадцать лет работаю в организации, многих знаю долгие годы. Боюсь, что мне не удалось скрыть личное отношение при подготовке характеристик» . Через час я знала не только, кто из аттестуемых как выполняет свою работу, но и как данная сотрудница относится к аттестуемым лично.

Нередко в характеристике употребляются такие слова, как «обаятельная, очаровательная, жизнерадостная» , которые так же мало относятся к производственной деятельности, как и фраза: «делает все в своей обычной старомодной манере» .

Правильный выбор слов — это один из важнейших моментов конструктивного завершения аттестационного процесса. В тех организациях, где издают внутренние методические пособия по проведению аттестации, специально обращают на это внимание и даже приводят список рекомендуемых комментариев.

Рассмотрим примеры того, как не надо писать и говорить.

«Этому сотруднику следует научиться исправлять свои ошибки. Он мог бы работать гораздо лучше». Практического смысла этот комментарий не имеет. У каждого есть ошибки, и каждый работал бы гораздо лучше, если бы исправлял их. Гораздо полезнее определить ошибки и обсудить с работником конкретные пути их исправления.

«Имярек — исключительный работник» . Судя по всему, аттестующий находится под впечатлением личности имярека. Замечание не несет никакой практической информации. Полезнее определить конкретные достоинства работника.

«Сотрудник делает слишком много ошибок, поэтому его работу я оцениваю как неудовлетворительную» . Сотрудник может не согласиться со столь абстрактным утверждением. Если бы в оценку было включено больше информации, убедить его не составило бы труда. Например: как часто допускаются ошибки, где и когда, что сделано, чтобы помочь ему разобраться в ситуации в целом (иногда ошибки возникают из-за перегрузки или несогласованности действий, а не только по вине работника). Вообще, негативные комментарии следует объяснять понятно и подробно. Во-первых, чтобы у работника не было оснований их оспаривать, во-вторых, чтобы улучшить деятельность. О зрелости руководителя свидетельствуют не только подробные комментарии, но и предложение плана исправления ошибок (или совместная выработка такого плана во время аттестационного интервью).

«Работает нормально» . Если этот комментарий — единственный, он свидетельствует либо о том, что руководитель не воспринимает аттестацию серьезно, либо о том, что он не заинтересован в сотруднике.

А теперь приведем несколько примеров того, как надо давать комментарии.

О качестве работы

Положительный отзыв. Очевидно, что сотрудник заботится о качестве работы, все проекты выполнялись с хорошим качеством. Сотрудника отличает аккуратный подход ко всем аспектам работы. Работа выполняется вдумчиво и заинтересованно. В течение года не было нареканий по качеству работы ни от клиентов, ни от коллег.

Отрицательный отзыв. Сотрудник обращает больше внимания на достижение быстрого результата, а не качественного результата. Хотя скорость работы и является его преимуществом, около 10% проектов были возвращены на доработку из-за допущенных ошибок. Коллеги вынуждены постоянно перепроверять предоставляемые им материалы, так как не всегда могут им полностью доверять.

Об объемах работы

Положительный отзыв. Сотрудник выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.

Отрицательный отзыв. Сотрудник активно вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению, усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых ожидает от него руководитель. Ряду важных задач (примерыЙ) не было уделено достаточного внимания. По-видимому, выполнению заданий препятствует отсутствие организованности и неумение ставить цели и расставлять приоритеты. Видимо, для повышения эффективности деятельности сотруднику рекомендуется попытаться понять и разобраться, как организован рабочий процесс в компании.

Об умении анализировать и принимать решения

Положительный отзыв. Сотрудник отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Сотрудник демонстрирует способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Даже если руководитель не всегда согласен с его решениями, он всегда относится к ним с уважением. Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом.

Отрицательный отзыв. Некоторые из решений и рекомендаций сотрудника недостаточно подкреплены анализом и фактами. Руководитель неоднократно возвращал на доработку его предложения, так как они не были обоснованы, хотя у сотрудника и была возможность собрать необходимую информацию. В будущем сотруднику рекомендовано лучше познакомиться с работой компании и, прежде чем высказывать свою точку зрения, проработать все варианты и представить документы и предложения в приемлемом для руководства и коллег формате.

Об умении планировать и организовывать

Положительный отзыв. Сотрудник умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом департаменте), сотрудник оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей организации.

Отрицательный отзыв . Над навыками планирования и организации сотруднику предстоит еще много работать. Так как он редко планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Забывает своевременно предупредить коллег о том, какую информацию он от них ждет. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня. Сотрудник из-за неумения планировать и концентрироваться на важнейших задачах не может выполнять несколько проектов одновременно.

Об умении контролировать эмоции

Положительный отзыв. Сотрудник хорошо работает не только в обычной, но и в стрессовой ситуации, всегда сохраняет оптимизм, выдержку и позитивное отношение к работе и коллегам. Его никто никогда не видел «вышедшим из себя». Когда дела идут плохо, он сохраняет выдержку и своим поведением успокаивает окружающих. Его зрелость и умение контролировать эмоции — одна из причин того, что коллеги стремятся работать совместно с ним над проектами.

Отрицательный отзыв. Когда что-то беспокоит сотрудника, вместо того чтобы обсудить ситуацию с коллегами и руководством, он замыкается в себе и отгораживается от окружающих. При этом меняется его манера общения на работе. Это создает нервозную обстановку в коллективе. Если его проблемы носят рабочий характер,вероятно, руководителю стоит обсудить с ним важность открытой информации и выработать конструктивные методы обсуждения спорных вопросов.

Варианты комментариев можно приводить довольно долго. Главное помнить, что они должны быть:

  • реалистичны;
  • конкретны;
  • корректны и неэмоциональны;

они должны:

  • иметь отношение к деятельности, а не к личности работника;
  • затрагивать ключевые моменты деятельности.

Комментарии должны показывать путь к улучшению деятельности. Тогда, даже в случае невысокой оценки, между аттестуемым и аттестующим может состояться конструктивный диалог. И результаты следующей аттестации окажутся намного лучше.

В последнее время при подборе и управлении персоналом увеличилась важность параметра эффективности и результативности работы. В условиях «удорожания денег» работодатели не могут себе позволить содержать неэффективных и не окупающих себя сотрудников. Поэтому важной частью процесса управления персоналом является оценка кадрового ресурса.
Оценка персонала позволяет выявить зоны развития в компетенциях сотрудников, раскрыть потенциал каждого из них, по сути «оцифровать» человеческий фактор и направить всю эту информацию на реализацию стратегических целей компании.
Создание системы оценки в компании требует временных и денежных затрат, вовлечения руководителей и сотрудников. Ошибки при её проведении снижают достоверность результатов и приводят к подрыву доверия к этому инструменту, как к элементу управления и развития персонала.
Давайте разберем, какие ошибки чаще встречаются при оценке персонала, и постараемся их избегать.

Ошибка №1.
Недостаточная подготовленность к оценке персонала.

Самая первая ошибка, которая допускается – это недостаточная подготовленность.
Прежде всего, нужно ответить на такие вопросы:
1) Зачем проводить оценку? Какая конечная цель оценки?
2) Кого и что нужно оценить?
3) Кто и как будет проводить оценку, какими методами?
4) Какие результаты будут получены и как будут использоваться?
5) Какую пользу получит компания и ее сотрудники от проведенной оценки?
По оценкам экспертов, более 50% компаний не отвечают на эти вопросы полностью перед началом создания системы оценки.

Решение

: поставить ясные цели перед началом оценки персонала и понять, что будет успешным результатом.

Ошибка №2.
Неправильный выбор инструментов для оценки.

Существует очень много инструментов, методик и подходов к оценке персонала.
Часто для типирования сотрудников используются:

  • MBTI (Тест на тип личности по Майерс-Бриггс)
  • Метод Адизеса (PAEI)
  • DISC (Модель поведенческой оценки)
  • 7 радикалов В. Пономаренко
  • Матрица социальных стилей
  • Эннеаграмма
  • Соционика
  • и другие

Проблема типирования на основе тестов заключается в том, что сотрудники могут отвечать по-разному на те или иные вопросы в зависимости от ситуации в компании или в жизни сотрудника. Например, сотрудник может находиться в сложном личном процессе (разводится, либо другие семейные обстоятельства). Как Вы считаете это повлияет на его ответы в тестировании?
Я знаю примеры, когда человека типировали по MBTI три раза с разным результатом, и до сих пор нет понимания к какому типу он относится.
Cчитаю, что нужно использовать методики типирования и оценке в комплексе. Например, существует очень хорошая методика оценки по соматипу человека: соматип человека не меняется на протяжении всей жизни.

Решение

: выбрать тот инструмент, который дает верную характеристику сотруднику.

В результате

: вы можете оценить человека по нескольким методам типирования. Я рекомендую более осознанно относиться к выбору инструментов и применять комплексный подход, сочетающий результаты нескольких методик.

Ошибка №3.
Отсутствие модели компетенций.

Еще одной распространенной ошибкой проведения оценки персонала является отсутствие модели компетенций, которая соответствует должности работника.
Без такой модели нет понимания того, что нужно оценивать и по каким параметрам. Это приводит к ненужным затратам ресурсов – как материальных, так и человеческих.

Решение

: разработать свои модели компетенций по разным должностям или пригласить экспертов со стороны.

В результате

: вы понимаете по какой модели следует оценивать сотрудника еще до поиска потенциальных кандидатов и не тратите время на отсев по «чужой модели».

Ошибка №4.
Оценка не в целом, а по неполному набору характеристик.

При проведении оценки, как правило, используются несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, для менеджера по продажам важной характеристикой является умение улыбаться при общении с клиентами так, как улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.

Решение

: составление таблицы (чек-листа) по характеристикам для основных позиций — менеджер по продажам, бухгалтер, руководитель отдела и др.

В результате

: возможность проводить оценку кандидатов и сотрудников в «полуавтоматическом» режиме HR специалистом, у которого есть даже незначительный опыт в оценке персонала.

Ошибка №5.
Стремление завысить оценку как мотивирование сотрудника.

Часто приходится видеть стремление завысить оценку, как способ мотивирования сотрудника, и наблюдать субъективный подход в оценке его возможного потенциала, а не анализ его реальных результатов.

Решение

: беспристрастный анализ, например, с помощью методики «360 градусов», как система оценки без персонального отношения к сотруднику.

В результате

: вы приходите к модели, которая является признанной в топовых компаниях.

Ошибка №6.
Сравнение сотрудников друг с другом, а не их работы со стандартами деятельности.

Проблема заключается в том, что иногда при оценке сравнивают людей, а не их труд. Или смещение системы оценки HR специалистом в сторону стандарта (эталона), как некого «идеала» без учета индивидуальных особенностей человека. Так вырабатывается оценочный стереотип, который может быть заниженным или завышенным.
При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того, чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании сущности оценки.

Решение

: создание регламента проекта или процесса позволяет исключить «персонализацию» или субъективизм в оценке сотрудников.

В результате

: в компании больше эффективных сотрудников, которые четко понимают, что их оценивают за работу.

Ошибка № 7.
Придание значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий оценке, по сравнению с поведением в течение всего периода.

Мы придаем значение работе сотрудника в тот период, который предшествует оценке. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад.

Решение

: на самом деле нужно оценивать поведение сотрудника за весь период, не только до оценки. Ведущие компании используют метод регулярной оценки Performance Review — это обзор эффективности работы, то есть обсуждение результатов работы за прошедший период между сотрудником и его непосредственным руководителем.

В результате

: у вас увеличиться количество сотрудников, который не выдает ожидаемую реакцию под наблюдением – и вы можете анализировать его действия на рабочем месте без «поправки на наблюдение».

Ошибка №8.
Не принимать в расчет что происходит цифровая трансформация в оценке персонала.

В течение последних двух десятилетий мы наблюдаем трансформацию от модели «конкурентной оценки» (то есть вы оцениваете людей, выстраиваете их рейтинг и увольняете нижнюю часть) к модели «коучинга и развития» (фокусируемся на том, чтобы помочь каждому лучше работать, исходя из концепции мышления роста). Десять лет назад около 75% компаний применяли первую модель, сегодня уже более 50% внедряют вторую модель.
Старая модель (ранг, рейтинги, принудительное распределение) была основана на индустриальном подходе к работе — где «управление» добавляло ценность, а «трудовая» составляющая была более или менее взаимозаменяема. В таком бизнесе вы можете смотреть на каждого сотрудника как на небольшую производственную машину и просто избавляться от тех, кто не работает хорошо.
Сегодня более 85% капитализации на фондовом рынке в мире — это интеллектуальная собственность, бренд, услуги и программное обеспечение, поэтому каждый человек имеет значение. В парадигме «цифровой» трансформации линейные сотрудники становятся важнее руководителей. Теперь «менеджеры обслуживают сотрудников», а не наоборот.

Решение:

создание в компании системы наставничества и коучинга с постоянной обратной связью.

Результат:

компания имеет эффективные команды, которые справятся с любым проектом.

Ошибка №9.
Не использовать новые (более современные) методики в оценке персонала.

В мире в сфере HR все больше происходит автоматизация и «оцифровка» системы оценки персонала, например, появилась новая методика ONA.
ОNA — это социометрия плюс анализ профилей социальных сетей сотрудников компании. По сути, ONA — это рентгеновский снимок внутренней работы организации. Основная задача аналитики — лучше понимать реальность (а для этого нам нужны данные, а не субъективные мнения) и на этой основе принимать более точные и эффективные решения.
Как это работает, с помощью специального софта анализируется профили в социальных сетях всех сотрудников компании, выявляется круг наиболее частых коммуникаций в коллективе и с внешней средой, определение «лидеров мнений». Благодаря полученной социограмме можно понять, кто из сотрудников имеет большую зону влияния, например, на продвижение бренда компании или продажи, на настроение в коллективе; увидеть, кто из сотрудников планирует уволиться из компании и может «потянуть» за собой других.

Решение

: внедрение новых инструментов для автоматизации оценки персонала.

Результат

: возможность увидеть, например, с помощью метода ONA «настоящий срез» коммуникаций внутри компании.

Ошибка №10.
По итогам оценки не делать индивидуальный план развития для сотрудника.

Заинтересовать работников и повысить их мотивацию можно не только деньгами, но и давая им возможность реализовать их потребность в саморазвитии. Для этих целей по итогам проведенной оценки, составляются индивидуальные планы развития (ИПР). Индивидуальный план развития работника — это перечень мероприятий, с целью повышения эффективности работы сотрудника и его профессиональный рост. Это план составляется с учетом потребностей как компании, так и работника, и демонстрирует предполагаемые этапы карьерного роста.
Стоит отметить, что индивидуальный план развития является еще и элементом нематериальной мотивации; повышает лояльность и качество выполняемой работы.
План может содержать не только повышение уровня знаний, но и ставить задачу по выполнению каких-либо специальных проектов.

Решение

: составлять ИПР для сотрудников, который в зависимости от сферы деятельности компании, ее масштаба может быть очень разнообразным и включает:

  • обучение (как в компании, так и внешнее) или самостоятельное;
  • участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
  • ротацию персонала;
  • наставничество, менторинг и коучинг;
  • стажировки;
  • выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;
  • прохождение обязательной и необязательной сертификации.

Результат

: повышение заинтересованности сотрудников в своем профессиональном развитии и, как следствие, повышение показателей производительности компании.

В итоге, правильно подготовленная система оценки персонала, с применением современных инструментов и методов в эпоху «цифровой» трансформации бизнеса, будет способствовать эффективному развитию Вашего бизнеса. А использование всех рекомендаций из статьи выведет компанию на новый уровень качества персонала.

Желаю вам избежать ошибок и развить лучшие таланты для вашей компании!

Вадим Морозов
Директор Кадрового агентства HR CONSULT

Автор: Елена Борисова

Персонал-Микс

Поведенческие ошибки в управлении персоналом допускают все. Рассмотрим те, которые чаще встречаются при аттестации. Так как оценку проводит не машина, а человек, ошибки имеют естественную человеческую природу.

Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу

Одному работнику мы позволяем опаздывать на работу, другого же критикуем за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного хвалим, а по отношению к другому делаем вид, что так и надо. Справедливости ради следует сказать, что не всегда это делается по злому умыслу — мы учитываем личные обстоятельства каждого, потенциал (так, мудрые учителя хвалят троечника за ответ, который для отличника неприемлем). Однако, сами того не ведая, мы легко можем прослыть необъективным руководителем, имеющим любимчиков, особенно если в результате аттестации с учетом наших замечаний меняется статус или заработная плата. С данной ошибкой тесно связана другая.

Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию

Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разделяет наши взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство (так же как приятнее общаться со знакомыми, имеющими схожие политические убеждения, читающими те же книги, слушающими ту же музыку). Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Надо помнить, что сотрудники не должны быть нашими копиями, и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, является прекрасным работником.

Аналогичная ошибка — Предубеждение лица, проводящего аттестацию

Чаще всего она встречается, когда аттестация проводится только непосредственным руководителем, без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой»—«хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют себя более чем вольготно, «плохим» же, как бы они ни старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы.

Оценка не в целом, а по одной из характеристик

Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, отмечается, что улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.

Изменение стандартов в ходе аттестации

Яркий пример — экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Постепенно он понимает, что это не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования.

Благодатная почва для вышеперечисленных ошибок — плохая подготовка к аттестации. Перед началом аттестации должны быть определены:

  • ключевые факторы для каждой должности (факторы, без которых нельзя обойтись ни при каких обстоятельствах) и факторы, которые мы бы хотели видеть, но можем без них обойтись (например коммуникативные навыки у оператора машинного доения);
  • значимость каждого ключевого фактора (ранжирование по степени значимости);
  • стандарты деятельности (например не более одной опечатки на страницу для машинистки);
  • что такое хорошо, и что такое плохо (точнее, что мы имеем в виду, когда ставим оценку «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично»). Только после этого руководитель, проводящий аттестацию, получает в свои руки отлаженный работающий инструмент, понятный ему и аттестуемым. Увы, список ошибок можно продолжить.

Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода

Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при налаженной системе отчетности, а также если постоянно ведутся записи (как позитивные, так и негативные) о деятельности сотрудника, в крайнем случае, записи об особых достижениях или провалах.

Использование узкого диапазона оценок

Проводящий аттестацию избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Или же, при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями, видна явная тенденция строгих руководителей к занижению, мягких к завышению оценок. Чаще это встречается у пугливых или неопытных руководителей.

Аналогичная ошибка — Стремление завысить оценку

Кое-кто из начальников боится прослыть суровым. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации. На самом деле на аттестации не раздают авансы, а оценивают реальную деятельность. Никто не мешает дополнительно в аттестационной форме отметить потенциал сотрудника. Один директор по персоналу поделился опытом перевоспитания «добреньких» начальников: «Когда руководитель приходит ко мне с требованием немедленно уволить сотрудника и найти нового, я показываю ему аттестационный лист с хорошими оценками, заполненный им месяц назад, и сообщаю, что оснований для увольнения нет. В следующий раз руководитель относится к аттестации более ответственно».

Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности

При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того, что такое аттестация.

Часто встречаются ошибки в тех случаях, когда дается письменная характеристика сотрудника или проводится аттестационное интервью (то есть собеседование с сотрудником по результатам аттестации). Многие руководители невольно от работы переходят на личности. Мне пришлось участвовать в процессе аттестации в одной американской компании. Старейшая сотрудница службы персонала обратилась ко мне с просьбой перечитать ее письменные отзывы: «Я двадцать лет работаю в организации, многих знаю долгие годы. Боюсь, что мне не удалось скрыть личное отношение при подготовке характеристик» . Через час я знала не только, кто из аттестуемых как выполняет свою работу, но и как данная сотрудница относится к аттестуемым лично.

Нередко в характеристике употребляются такие слова, как «обаятельная, очаровательная, жизнерадостная» , которые так же мало относятся к производственной деятельности, как и фраза: «делает все в своей обычной старомодной манере» .

Правильный выбор слов — это один из важнейших моментов конструктивного завершения аттестационного процесса. В тех организациях, где издают внутренние методические пособия по проведению аттестации, специально обращают на это внимание и даже приводят список рекомендуемых комментариев.

Рассмотрим примеры того, как не надо писать и говорить.

«Этому сотруднику следует научиться исправлять свои ошибки. Он мог бы работать гораздо лучше». Практического смысла этот комментарий не имеет. У каждого есть ошибки, и каждый работал бы гораздо лучше, если бы исправлял их. Гораздо полезнее определить ошибки и обсудить с работником конкретные пути их исправления.

«Имярек — исключительный работник» . Судя по всему, аттестующий находится под впечатлением личности имярека. Замечание не несет никакой практической информации. Полезнее определить конкретные достоинства работника.

«Сотрудник делает слишком много ошибок, поэтому его работу я оцениваю как неудовлетворительную» . Сотрудник может не согласиться со столь абстрактным утверждением. Если бы в оценку было включено больше информации, убедить его не составило бы труда. Например: как часто допускаются ошибки, где и когда, что сделано, чтобы помочь ему разобраться в ситуации в целом (иногда ошибки возникают из-за перегрузки или несогласованности действий, а не только по вине работника). Вообще, негативные комментарии следует объяснять понятно и подробно. Во-первых, чтобы у работника не было оснований их оспаривать, во-вторых, чтобы улучшить деятельность. О зрелости руководителя свидетельствуют не только подробные комментарии, но и предложение плана исправления ошибок (или совместная выработка такого плана во время аттестационного интервью).

«Работает нормально» . Если этот комментарий — единственный, он свидетельствует либо о том, что руководитель не воспринимает аттестацию серьезно, либо о том, что он не заинтересован в сотруднике.

А теперь приведем несколько примеров того, как надо давать комментарии.

О качестве работы

Положительный отзыв. Очевидно, что сотрудник заботится о качестве работы, все проекты выполнялись с хорошим качеством. Сотрудника отличает аккуратный подход ко всем аспектам работы. Работа выполняется вдумчиво и заинтересованно. В течение года не было нареканий по качеству работы ни от клиентов, ни от коллег.

Отрицательный отзыв. Сотрудник обращает больше внимания на достижение быстрого результата, а не качественного результата. Хотя скорость работы и является его преимуществом, около 10% проектов были возвращены на доработку из-за допущенных ошибок. Коллеги вынуждены постоянно перепроверять предоставляемые им материалы, так как не всегда могут им полностью доверять.

Об объемах работы

Положительный отзыв. Сотрудник выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.

Отрицательный отзыв. Сотрудник активно вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению, усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых ожидает от него руководитель. Ряду важных задач (примерыЙ) не было уделено достаточного внимания. По-видимому, выполнению заданий препятствует отсутствие организованности и неумение ставить цели и расставлять приоритеты. Видимо, для повышения эффективности деятельности сотруднику рекомендуется попытаться понять и разобраться, как организован рабочий процесс в компании.

Об умении анализировать и принимать решения

Положительный отзыв. Сотрудник отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Сотрудник демонстрирует способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Даже если руководитель не всегда согласен с его решениями, он всегда относится к ним с уважением. Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом.

Отрицательный отзыв. Некоторые из решений и рекомендаций сотрудника недостаточно подкреплены анализом и фактами. Руководитель неоднократно возвращал на доработку его предложения, так как они не были обоснованы, хотя у сотрудника и была возможность собрать необходимую информацию. В будущем сотруднику рекомендовано лучше познакомиться с работой компании и, прежде чем высказывать свою точку зрения, проработать все варианты и представить документы и предложения в приемлемом для руководства и коллег формате.

Об умении планировать и организовывать

Положительный отзыв. Сотрудник умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом департаменте), сотрудник оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей организации.

Отрицательный отзыв . Над навыками планирования и организации сотруднику предстоит еще много работать. Так как он редко планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Забывает своевременно предупредить коллег о том, какую информацию он от них ждет. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня. Сотрудник из-за неумения планировать и концентрироваться на важнейших задачах не может выполнять несколько проектов одновременно.

Об умении контролировать эмоции

Положительный отзыв. Сотрудник хорошо работает не только в обычной, но и в стрессовой ситуации, всегда сохраняет оптимизм, выдержку и позитивное отношение к работе и коллегам. Его никто никогда не видел «вышедшим из себя». Когда дела идут плохо, он сохраняет выдержку и своим поведением успокаивает окружающих. Его зрелость и умение контролировать эмоции — одна из причин того, что коллеги стремятся работать совместно с ним над проектами.

Отрицательный отзыв. Когда что-то беспокоит сотрудника, вместо того чтобы обсудить ситуацию с коллегами и руководством, он замыкается в себе и отгораживается от окружающих. При этом меняется его манера общения на работе. Это создает нервозную обстановку в коллективе. Если его проблемы носят рабочий характер,вероятно, руководителю стоит обсудить с ним важность открытой информации и выработать конструктивные методы обсуждения спорных вопросов.

Варианты комментариев можно приводить довольно долго. Главное помнить, что они должны быть:

  • реалистичны;
  • конкретны;
  • корректны и неэмоциональны;

они должны:

  • иметь отношение к деятельности, а не к личности работника;
  • затрагивать ключевые моменты деятельности.

Комментарии должны показывать путь к улучшению деятельности. Тогда, даже в случае невысокой оценки, между аттестуемым и аттестующим может состояться конструктивный диалог. И результаты следующей аттестации окажутся намного лучше.

В последнее время при подборе и управлении персоналом увеличилась важность параметра эффективности и результативности работы. В условиях «удорожания денег» работодатели не могут себе позволить содержать неэффективных и не окупающих себя сотрудников. Поэтому важной частью процесса управления персоналом является оценка кадрового ресурса.
Оценка персонала позволяет выявить зоны развития в компетенциях сотрудников, раскрыть потенциал каждого из них, по сути «оцифровать» человеческий фактор и направить всю эту информацию на реализацию стратегических целей компании.
Создание системы оценки в компании требует временных и денежных затрат, вовлечения руководителей и сотрудников. Ошибки при её проведении снижают достоверность результатов и приводят к подрыву доверия к этому инструменту, как к элементу управления и развития персонала.
Давайте разберем, какие ошибки чаще встречаются при оценке персонала, и постараемся их избегать.

Ошибка №1.
Недостаточная подготовленность к оценке персонала.

Самая первая ошибка, которая допускается – это недостаточная подготовленность.
Прежде всего, нужно ответить на такие вопросы:
1) Зачем проводить оценку? Какая конечная цель оценки?
2) Кого и что нужно оценить?
3) Кто и как будет проводить оценку, какими методами?
4) Какие результаты будут получены и как будут использоваться?
5) Какую пользу получит компания и ее сотрудники от проведенной оценки?
По оценкам экспертов, более 50% компаний не отвечают на эти вопросы полностью перед началом создания системы оценки.

Решение

: поставить ясные цели перед началом оценки персонала и понять, что будет успешным результатом.

Ошибка №2.
Неправильный выбор инструментов для оценки.

Существует очень много инструментов, методик и подходов к оценке персонала.
Часто для типирования сотрудников используются:

  • MBTI (Тест на тип личности по Майерс-Бриггс)
  • Метод Адизеса (PAEI)
  • DISC (Модель поведенческой оценки)
  • 7 радикалов В. Пономаренко
  • Матрица социальных стилей
  • Эннеаграмма
  • Соционика
  • и другие

Проблема типирования на основе тестов заключается в том, что сотрудники могут отвечать по-разному на те или иные вопросы в зависимости от ситуации в компании или в жизни сотрудника. Например, сотрудник может находиться в сложном личном процессе (разводится, либо другие семейные обстоятельства). Как Вы считаете это повлияет на его ответы в тестировании?
Я знаю примеры, когда человека типировали по MBTI три раза с разным результатом, и до сих пор нет понимания к какому типу он относится.
Cчитаю, что нужно использовать методики типирования и оценке в комплексе. Например, существует очень хорошая методика оценки по соматипу человека: соматип человека не меняется на протяжении всей жизни.

Решение

: выбрать тот инструмент, который дает верную характеристику сотруднику.

В результате

: вы можете оценить человека по нескольким методам типирования. Я рекомендую более осознанно относиться к выбору инструментов и применять комплексный подход, сочетающий результаты нескольких методик.

Ошибка №3.
Отсутствие модели компетенций.

Еще одной распространенной ошибкой проведения оценки персонала является отсутствие модели компетенций, которая соответствует должности работника.
Без такой модели нет понимания того, что нужно оценивать и по каким параметрам. Это приводит к ненужным затратам ресурсов – как материальных, так и человеческих.

Решение

: разработать свои модели компетенций по разным должностям или пригласить экспертов со стороны.

В результате

: вы понимаете по какой модели следует оценивать сотрудника еще до поиска потенциальных кандидатов и не тратите время на отсев по «чужой модели».

Ошибка №4.
Оценка не в целом, а по неполному набору характеристик.

При проведении оценки, как правило, используются несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, для менеджера по продажам важной характеристикой является умение улыбаться при общении с клиентами так, как улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.

Решение

: составление таблицы (чек-листа) по характеристикам для основных позиций — менеджер по продажам, бухгалтер, руководитель отдела и др.

В результате

: возможность проводить оценку кандидатов и сотрудников в «полуавтоматическом» режиме HR специалистом, у которого есть даже незначительный опыт в оценке персонала.

Ошибка №5.
Стремление завысить оценку как мотивирование сотрудника.

Часто приходится видеть стремление завысить оценку, как способ мотивирования сотрудника, и наблюдать субъективный подход в оценке его возможного потенциала, а не анализ его реальных результатов.

Решение

: беспристрастный анализ, например, с помощью методики «360 градусов», как система оценки без персонального отношения к сотруднику.

В результате

: вы приходите к модели, которая является признанной в топовых компаниях.

Ошибка №6.
Сравнение сотрудников друг с другом, а не их работы со стандартами деятельности.

Проблема заключается в том, что иногда при оценке сравнивают людей, а не их труд. Или смещение системы оценки HR специалистом в сторону стандарта (эталона), как некого «идеала» без учета индивидуальных особенностей человека. Так вырабатывается оценочный стереотип, который может быть заниженным или завышенным.
При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того, чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании сущности оценки.

Решение

: создание регламента проекта или процесса позволяет исключить «персонализацию» или субъективизм в оценке сотрудников.

В результате

: в компании больше эффективных сотрудников, которые четко понимают, что их оценивают за работу.

Ошибка № 7.
Придание значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий оценке, по сравнению с поведением в течение всего периода.

Мы придаем значение работе сотрудника в тот период, который предшествует оценке. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад.

Решение

: на самом деле нужно оценивать поведение сотрудника за весь период, не только до оценки. Ведущие компании используют метод регулярной оценки Performance Review — это обзор эффективности работы, то есть обсуждение результатов работы за прошедший период между сотрудником и его непосредственным руководителем.

В результате

: у вас увеличиться количество сотрудников, который не выдает ожидаемую реакцию под наблюдением – и вы можете анализировать его действия на рабочем месте без «поправки на наблюдение».

Ошибка №8.
Не принимать в расчет что происходит цифровая трансформация в оценке персонала.

В течение последних двух десятилетий мы наблюдаем трансформацию от модели «конкурентной оценки» (то есть вы оцениваете людей, выстраиваете их рейтинг и увольняете нижнюю часть) к модели «коучинга и развития» (фокусируемся на том, чтобы помочь каждому лучше работать, исходя из концепции мышления роста). Десять лет назад около 75% компаний применяли первую модель, сегодня уже более 50% внедряют вторую модель.
Старая модель (ранг, рейтинги, принудительное распределение) была основана на индустриальном подходе к работе — где «управление» добавляло ценность, а «трудовая» составляющая была более или менее взаимозаменяема. В таком бизнесе вы можете смотреть на каждого сотрудника как на небольшую производственную машину и просто избавляться от тех, кто не работает хорошо.
Сегодня более 85% капитализации на фондовом рынке в мире — это интеллектуальная собственность, бренд, услуги и программное обеспечение, поэтому каждый человек имеет значение. В парадигме «цифровой» трансформации линейные сотрудники становятся важнее руководителей. Теперь «менеджеры обслуживают сотрудников», а не наоборот.

Решение:

создание в компании системы наставничества и коучинга с постоянной обратной связью.

Результат:

компания имеет эффективные команды, которые справятся с любым проектом.

Ошибка №9.
Не использовать новые (более современные) методики в оценке персонала.

В мире в сфере HR все больше происходит автоматизация и «оцифровка» системы оценки персонала, например, появилась новая методика ONA.
ОNA — это социометрия плюс анализ профилей социальных сетей сотрудников компании. По сути, ONA — это рентгеновский снимок внутренней работы организации. Основная задача аналитики — лучше понимать реальность (а для этого нам нужны данные, а не субъективные мнения) и на этой основе принимать более точные и эффективные решения.
Как это работает, с помощью специального софта анализируется профили в социальных сетях всех сотрудников компании, выявляется круг наиболее частых коммуникаций в коллективе и с внешней средой, определение «лидеров мнений». Благодаря полученной социограмме можно понять, кто из сотрудников имеет большую зону влияния, например, на продвижение бренда компании или продажи, на настроение в коллективе; увидеть, кто из сотрудников планирует уволиться из компании и может «потянуть» за собой других.

Решение

: внедрение новых инструментов для автоматизации оценки персонала.

Результат

: возможность увидеть, например, с помощью метода ONA «настоящий срез» коммуникаций внутри компании.

Ошибка №10.
По итогам оценки не делать индивидуальный план развития для сотрудника.

Заинтересовать работников и повысить их мотивацию можно не только деньгами, но и давая им возможность реализовать их потребность в саморазвитии. Для этих целей по итогам проведенной оценки, составляются индивидуальные планы развития (ИПР). Индивидуальный план развития работника — это перечень мероприятий, с целью повышения эффективности работы сотрудника и его профессиональный рост. Это план составляется с учетом потребностей как компании, так и работника, и демонстрирует предполагаемые этапы карьерного роста.
Стоит отметить, что индивидуальный план развития является еще и элементом нематериальной мотивации; повышает лояльность и качество выполняемой работы.
План может содержать не только повышение уровня знаний, но и ставить задачу по выполнению каких-либо специальных проектов.

Решение

: составлять ИПР для сотрудников, который в зависимости от сферы деятельности компании, ее масштаба может быть очень разнообразным и включает:

  • обучение (как в компании, так и внешнее) или самостоятельное;
  • участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
  • ротацию персонала;
  • наставничество, менторинг и коучинг;
  • стажировки;
  • выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;
  • прохождение обязательной и необязательной сертификации.

Результат

: повышение заинтересованности сотрудников в своем профессиональном развитии и, как следствие, повышение показателей производительности компании.

В итоге, правильно подготовленная система оценки персонала, с применением современных инструментов и методов в эпоху «цифровой» трансформации бизнеса, будет способствовать эффективному развитию Вашего бизнеса. А использование всех рекомендаций из статьи выведет компанию на новый уровень качества персонала.

Желаю вам избежать ошибок и развить лучшие таланты для вашей компании!

Вадим Морозов
Директор Кадрового агентства HR CONSULT

Источник

  • Типовая ошибка при формулировании цели проекта это
  • Типовые ошибки при оценке инвестиционных проектов
  • Типовая ошибка при формулировании цели проекта цель включает много задач
  • Типовые ошибки при заполнении паспортов проектов
  • Типовая ошибка при формировании цели проекта